2009年 巴菲特致股东信

伯克希尔企业业绩与标普500对比

年度百分比变化

注：数据为日历年，但有以下例外：1965年和1966年为截至9月30日的财年；1967年为截至12月31日的15个月。

自1979年起，会计准则要求保险公司按市值而非成本与市值孰低法来计量所持股票。本表中，伯克希尔1978年及以前的数据已按变更后的准则重新列报。除此之外，所有数据均按最初报告的数字计算。

标普500的数据为税前数字，而伯克希尔的数据为税后数字。如果一家公司（如伯克希尔）仅仅持有标普500指数并缴纳相应税款，在指数收益为正的年份，其回报将落后于标普500，但在指数收益为负的年份将跑赢标普500。多年来，税收成本会导致总体落后的幅度相当可观。

伯克希尔·哈撒韦公司

致伯克希尔·哈撒韦公司全体股东：

2009年，我们的净资产增长了218亿美元，使A类和B类股票的每股账面价值均增长了19.8%。在过去的45年里（即现任管理层接管以来），账面价值从19美元增长到84,487美元，年复合增长率为20.3%。*

伯克希尔最近收购了伯灵顿北方圣达菲铁路（BNSF铁路公司），为我们的股东名册新增了至少65,000名股东，使我们的股东总数达到50万人左右。这对查理·芒格——我长期的合作伙伴——和我来说非常重要：我们希望所有股东都能理解伯克希尔的业务、目标、限制和文化。因此，在每年的年报中，我们都会重申指导我们经营的经济原则。今年这些原则刊载于第89-94页，我恳请各位——尤其是新股东——认真阅读。几十年来伯克希尔始终遵循这些原则，在我离开之后也会继续如此。

在这封信中，我们也将回顾我们业务的一些基础知识，希望既能为BNSF的新股东提供新生入门指导，也能为伯克希尔的老股东提供温习课程。

我们如何衡量自己

我们评估管理业绩的指标列在前页。从一开始，Charlie和我就认为应该有一个理性且坚定不移的标准来衡量我们的成就——无论成就与否。这使我们免于先射出业绩之箭，然后在落点处画靶心的诱惑。

选择标普500作为我们的衡量标尺是一个容易的决定，因为我们的股东几乎不用花费任何成本，就可以通过持有指数基金来复制其表现。他们为什么要付费给我们仅仅去重复那个结果呢？

对我们来说，更难的决定是如何衡量伯克希尔相对于标普500的进展。有人主张直接使用我们股价的变化。事实上，在一个较长时期内，那确实是最好的检验标准。但是，年与年之间的市场价格可能极其不稳定。即使是长达十年的评估，也可能因为测量期开始或结束时价格的高估或低估而被严重扭曲。微软的Steve Ballmer和通用电气的Jeff Immelt可以告诉你这个问题——他们接掌管理权时，各自公司的股票价格都高得令人咋舌。

衡量我们年度进展的理想标准应该是伯克希尔每股内在价值的变化。遗憾的是，这个价值不可能以任何接近精确的程度来计算，因此我们使用了一个粗略的替代指标：每股账面价值。依赖这个标尺有其缺陷，我们在第92和93页进行了讨论。此外，大多数公司的账面价值都低于内在价值，伯克希尔更是如此。总体而言，我们的业务价值远高于其账面价值。在我们最重要的保险业务中，两者的差距更是巨大。尽管如此，Charlie和我认为，尽管我们的账面价值被低估了，但它仍然是追踪内在价值变化的最有用的工具。按照这个标准，正如本信开篇所述，自1965财年开始以来，我们的账面价值以每年20.3%的复合增长率增长。

*本报告使用的所有每股数字均适用于伯克希尔的A类股票。B类股票的数字为A类股票的1/1500。

值得一提的是，如果我们选择市场价格作为衡量标准，伯克希尔的业绩看起来会更好，自1965财年开始以来，年复合增长率为22%。令人惊讶的是，这个微小的年复合增长率差异导致了45年期间总计801,516%的市场价值增长，而账面价值增长为434,057%（如第2页所示）。我们的市场表现更好，是因为1965年伯克希尔股票的价格相对于其盈利不足的纺织资产账面价值有适当的折价，而今天伯克希尔股票的价格通常溢价于其一流业务的会计价值。

总之，第2页的表格传达了三条信息，两条正面的和一条负面到令人震撼的。第一，在从1965-69年开始到2005-09年结束的所有五年期中——共有41个这样的五年期——我们账面价值的增长从未低于标普500的增长。第二，尽管在市场上涨的某些年份我们落后于标普500，但在标普500下跌的11个年份里，我们始终表现更好。换言之，我们的防守比进攻好，这可能还会继续。

最大的负面因素是，随着我们的规模扩大，我们的业绩优势已经急剧缩小，这个令人不快的趋势肯定会继续。可以肯定的是，伯克希尔拥有许多优秀的业务和一批真正出色的经理人，在一个不寻常的企业文化中运营，使他们能够最大化发挥自己的才能。Charlie和我认为，这些因素将继续随着时间的推移产生优于平均水平的结果。但是，巨额资金本身就是自己的锚，我们未来的优势（如果有的话）将只是我们历史优势的一小部分。

我们不做什么

很久以前，Charlie就阐述了他最强烈的抱负："我只想知道我会死在哪里，这样我就永远不会去那里。"这句智慧之语受到了伟大的普鲁士数学家Jacobi的启发，他建议用"反过来想，总是反过来想"作为解决难题的辅助手段。（我也可以告诉你，这种逆向思维方法在较低的层次上也有效：倒着唱一首乡村歌曲，你很快就能找回你的车、房子和妻子。）

以下是我们如何在伯克希尔应用Charlie的思维的几个例子：

• Charlie和我回避那些我们无法评估其未来的企业，无论它们的产品多么令人兴奋。在过去，人们不需要天才般的智慧就能预见到汽车（1910年）、飞机（1930年）和电视机（1950年）等行业将迎来惊人的增长。但是，未来也包含了竞争动态，这些动态几乎摧毁了所有进入这些行业的公司。即使是幸存者也往往遍体鳞伤。
• Charlie和我清楚地看到某个行业将迎来巨大的增长，并不意味着我们能判断当众多竞争对手争夺霸主地位时，其利润率和资本回报率会是多少。在伯克希尔，我们将坚持那些未来几十年利润前景似乎合理可预测的业务。即使如此，我们也会犯很多错误。
• 我们永远不会依赖陌生人的善意。"大而不能倒"不是伯克希尔的备选方案。相反，我们将始终安排好自己的事务，使得我们可能需要的任何现金需求都远远小于我们自身的流动性。此外，这种流动性将不断由我们众多且多元化的业务所产生的充沛收益来补充。当金融系统在2008年9月陷入心脏骤停时，伯克希尔是系统的流动性和资本提供者，而不是求助者。在危机的最巅峰，我们向一个除联邦政府外无处求援的商业世界投入了155亿美元。其中90亿美元用于增强三家备受推崇、原本稳健的美国企业的资本——它们需要——且不能有延迟——我们明确的信心投票。其余65亿美元用于兑现我们帮助收购Wrigley的承诺，这笔交易在恐慌弥漫的其他地方毫无停顿地完成了。
• 为了维持我们卓越的财务实力，我们付出了高昂的代价。我们通常持有的200多亿美元现金等价资产目前只能赚取微薄的收益。但我们睡得很安稳。
• 我们倾向于让我们的众多子公司独立运营，而不对它们进行任何程度的监督和监控。这意味着我们有时会发现管理问题较晚，而且Charlie和如果我事先被咨询的话，一些运营和资本决策我们可能不会同意。然而，我们大多数经理都出色地利用了我们给予他们的独立性，以维护以所有者利益为导向的态度来回报我们的信心，这种态度是无价的，在大型组织中也很少见到。我们宁愿承受少数错误决策的可见成本，也不愿承受因官僚主义造成的决策过慢——或根本不做决策——所带来的许多隐性成本。
• 收购BNSF后，我们现在约有257,000名员工，以及 literally 数百家不同的运营单位。我们希望拥有更多。但我们绝不允许伯克希尔成为一个充斥着委员会、预算汇报和多层管理层的庞然大物。相反，我们计划作为一个由分别管理的中型和大型企业组成的集合来运营，大多数决策都在运营层面做出。Charlie和我将仅限于配置资本、控制企业风险、选择经理人和设定他们的薪酬。
• 我们不试图讨好华尔街。那些根据媒体或分析师评论进行买卖的投资者不是我们的对象。相反，我们希望那些因为希望在自己理解的业务中进行长期投资、并且认同我们的政策而加入伯克希尔的合伙人。如果Charlie和我要与少数合伙人开展一个小型投资，我们会寻求与我们理念一致的个体，因为共同的目标和共同的命运能使所有者和管理者之间的商业"婚姻"幸福美满。将规模扩大到巨人级别并不会改变这一事实。
• 为了建立一个理念一致的股东群体，我们努力与我们的所有者进行直接和信息丰富的沟通。我们的目标是告诉你，如果我们互换了位置，我们希望知道什么。此外，我们尽量在周末尽早将季度和年度财务信息发布在互联网上，从而让你和其他投资者在非交易时段有充足的时间来消化我们在多面体企业中发生的一切。（偶尔，SEC的最后期限会迫使我们不得不在非周五披露。）这些事项不可能用几段话来充分概括，也不适合新闻记者有时追求的那种吸引眼球的标题。
• 去年我们看到了一个例子，说明简短的新闻报道会出错。年度信件的12,830个单词中包含了这样一句话："例如，我们确信经济在整个2009年——甚至很可能更久——都将一片狼藉，但这个结论并不能告诉我们市场会上涨还是下跌。"许多新闻机构报道——实际上是高声宣扬——了句子的前半部分，而对结尾只字不提。我认为这是糟糕的新闻业：被误导的读者或观众很可能认为Charlie和我在预测股市的不利走势，尽管我们不仅在那句话中，而且在其他地方也清楚地表明我们根本没有在预测市场。那些被耸人听闻的报道误导的投资者付出了沉重的代价：道琼斯指数在信件发布当天收于7,063点，而年终收于10,428点。
• 鉴于我们有几次这样的经历，你可以理解为什么我更希望我们与你的沟通尽可能直接和完整。

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让我们来谈谈伯克希尔业务的具体情况。我们有四个主要运营板块，每个板块在资产负债表和利润表特征上都有所不同。因此，像财务报表中通常所做的那样将它们合并在一起会妨碍分析。所以我们将它们作为四个独立的业务来呈现，这也是Charlie和我看待它们的方式。

保险

我们的财产意外险（P/C）业务一直是伯克希尔增长的引擎，未来也将继续如此。它为我们创造了奇迹。我们在账面上记录的P/C公司价值比其净有形资产高出155亿美元，这个金额登记在我们的"商誉"账户中。然而，这些公司的实际价值远远超过其账面价值——以下对P/C行业经济模式的审视会告诉你原因。

保险公司先收取保费，后支付赔款。在极端情况下，例如某些工伤事故，赔付可能延续数十年。这种先收后付的模式使我们持有大量资金——我们称之为"浮存金"——这些资金最终将支付给他人。与此同时，我们为伯克希尔的利益投资这笔浮存金。虽然个别保单和理赔来来去去，但我们持有的浮存金数量相对于保费量保持着惊人的稳定。因此，随着我们业务的增长，我们的浮存金也在增长。

如果保费超过费用和最终损失的总和，我们就实现了承保利润，这增加了浮存金所产生的投资收益。这种组合使我们能够享受使用免费资金的乐趣——而且更好，我们还因为持有它而获得报酬。遗憾的是，对这种理想结果的期望吸引了激烈的竞争，在大多数年份里这种竞争如此激烈，以至于P/C行业整体出现了严重的承保亏损。这种亏损实际上是行业为持有浮存金所付出的成本。通常这个成本相当低，但在某些灾难频发的年份，承保亏损的成本超过了使用浮存金所带来的收益。

在我可能有偏见看来，伯克希尔拥有世界上最好的大型保险业务。我也绝对会说我们拥有最好的经理人。我们的浮存金从1967年我们进入保险业时的1,600万美元增长到2009年底的620亿美元。此外，我们如今已经连续七年实现承保盈利。我相信我们很可能会在未来大多数年份——虽然不是所有年份——继续实现承保盈利。如果做到这一点，我们的浮存金将是免费的，就像有人将620亿美元存入我们这里，我们可以为自己投资而不需要支付利息一样。

我要再次强调，免费浮存金并不是P/C行业整体可以期望的结果：在大多数年份里，保费不足以覆盖理赔和费用。因此，几十年来，该行业有形股本的整体回报率远远低于标普500的水平。伯克希尔之所以拥有卓越的经济学特征，仅仅是因为我们有一些出色的经理人在运营着一些不寻常的业务。我们的保险CEO们值得你们感谢，他们为伯克希尔增加了数十亿美元的价值。我很高兴向你们介绍这些全明星。

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让我们从盖可保险（盖可保险）开始，你们都因为其每年8亿美元的广告预算（接近汽车保险领域第二大广告商的两倍）而知道它。盖可保险由Tony Nicely管理，他18岁时就加入了公司。如今66岁的Tony仍然像79岁的我一样，每天踢踏舞般地来到办公室。我们都觉得自己很幸运能在一家我们热爱的事业中工作。

GEICO的客户对公司也有亲切的感觉。证据如下：自1996年伯克希尔获得GEICO控制权以来，其市场份额从2.5%增长到8.1%，这一增长反映了净增加的700万保单持有人。也许他们联系我们是因为觉得我们的壁虎可爱，但他们购买我们的产品是为了省大笔的钱。（也许你也可以；拨打1-800-847-7536或访问www.GEICO.com。）他们留下来是因为他们喜欢我们的服务，也喜欢我们的价格。

伯克希尔分两个阶段收购了GEICO。1976-80年，我们以4,700万美元购买了公司约三分之一的股份。多年来，公司大量回购其自身股票，使我们的持股比例在没有进一步购买的情况下增长到了约50%。然后，1996年1月2日，我们以23亿美元现金收购了GEICO剩余的50%，大约是我们最初购买成本的50倍。

华尔街的一个老笑话很接近我们的经历： 客户：谢谢你让我在5美元时买入了XYZ股票。我听说它涨到18了。 经纪人：是的，而且这只是开始。事实上，公司现在经营得如此之好，以至于18美元时比您购买时更值得买入。 客户：该死，我就知道我应该等等。

GEICO的增长在2010年可能会放缓。美国车辆登记数量实际上因为汽车销量下滑而下降。此外，高失业率导致越来越多的司机放弃保险。（这几乎在任何地方都是违法的，但如果你失业了还想要开车……）然而，我们的"低成本生产商"地位肯定会给我们在未来带来重大增长。1995年，GEICO是美国第六大汽车保险公司；现在我们是第三。公司的浮存金从27亿美元增长到96亿美元。同样重要的是，在伯克希尔拥有GEICO的14年中，有13年实现了承保盈利。

1951年1月，当我第一次作为一名20岁的学生参观公司时，我就对GEICO充满了热情。多亏了Tony，我今天更加激动了。

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伯克希尔历史上一个极其重要的事件发生在1985年的一个星期六。阿吉特·贾恩来到我们在奥马哈的办公室——我立刻就知道我们找到了一个超级明星。（他是被Mike Goldberg发现的，Mike现在已被提升为圣Mike。）

我们立即让Ajit负责国民保险公司规模不大且举步维艰的再保险业务。多年来，他将这项业务打造成为保险界独一无二巨头。

Ajit的团队今天仅有30人，但已在多个保险领域创下了交易规模的纪录。Ajit签下十亿美元级别的限额——然后将每一分钱的风险都留给自己，而不是将其分给其他保险公司。三年前，他承接了Lloyds的巨大负债，使其能够清理与27,972个参与者（"names"）的关系，这些人签发了曾经一度威胁这个拥有322年历史机构生存的有问题保单。仅这一份合同就价值71亿美元保费。在2009年期间，他谈判了一份人寿再保险合同，可能在今后50年左右的时间里为我们产生500亿美元的保费。

Ajit的业务与GEICO完全相反。在GEICO，我们有数百万份小额保单，大部分年复一年地续保。Ajit签发的保单相对较少，而且组合每年都有显著变化。在全球范围内，他是当需要为既非常大又非同寻常的事物投保时人们要找的人。

如果Charlie、我和Ajit在一艘正在下沉的船上——而你只能救一个人——游向Ajit。

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我们的第三个保险巨头是通用再保险（通用再保险）。几年前这项业务还有困难；现在它是我们保险王冠上一颗闪亮的明珠。

在Tad Montross的领导下，General Re在2009年取得了卓越的承保业绩，同时还为我们提供了异常大量的浮存金——相对于保费量而言。在General Re的P/C业务之外，Tad和他的团队还发展了一项重要的人寿再保险业务，其价值不断增长。

去年，General Re终于获得了Cologne Re（科隆再保险）100%的所有权，自1995年以来，它一直是我们在全球业务的重要组成部分——尽管只拥有部分股权。Tad和我将于9月访问科隆，感谢其管理层对伯克希尔的重要贡献。

最后，我们拥有一批较小的公司，其中大多数专门从事保险世界的冷门角落。总体而言，它们的业绩一直保持盈利，而且正如下表所示，它们为我们提供的浮存金相当可观。Charlie和我珍视这些公司及其经理人。

以下是我们财产意外险和人寿保险业务四个板块的业绩记录：

（单位：百万美元）

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现在是一个痛苦的坦白：去年，你们的董事长终结了一个完全由他自己造成的代价高昂的商业惨败。

多年来，我一直在苦思冥想，想为GEICO数百万忠实客户提供一些副产品。遗憾的是，我终于"成功"了，灵光一现，想到我们应该推出自己的信用卡。我的理由是，GEICO的保单持有人可能是良好的信用风险，如果我们提供一张有吸引力的信用卡，他们很可能会选择我们的产品。我们确实做成了生意——但做的是错误的那种生意。

在信用卡业务上，我们的税前亏损最终达到了约630万美元，然后我才终于清醒过来。我们随后以面值的55折出售了我们9,800万美元的问题应收账款组合，又损失了4,400万美元。

需要强调的是，GEICO的经理们从未对我的想法感到热情。他们警告我说，我们不会获得GEICO客户的精英，而是——嗯，姑且称之为"非精英"。我委婉地暗示我年长且更明智。

我只是年长了。

受监管的公用事业业务

伯克希尔持有伯克希尔哈撒韦能源 Holdings（中美能源控股）89.5%的权益，该公司拥有多种公用事业运营。其中最大的是：(1) Yorkshire Electricity和Northern Electric，拥有380万终端用户，是英国第三大电力分销商；(2) MidAmerican Energy，主要为爱荷华州提供服务的72.5万电力客户；(3) Pacific Power和Rocky Mountain Power，在六个西部州服务约170万电力客户；(4) Kern River和Northern Natural天然气管道，运输了美国约8%的天然气消费量。

MidAmerican有两位出色的经理：Dave Sokol和格雷格·阿贝尔。此外，我的老朋友Walter Scott Jr及其家族在公司中拥有重要的所有权地位。Walter为任何业务都带来非凡的商业智慧。与Dave、Greg和Walter合作十年，更加坚定了我最初的想法：伯克希尔不可能有更好的合作伙伴了。他们确实是一支梦之队。

有点不太协调的是，MidAmerican还拥有美国第二大房地产经纪公司HomeServices of America。这家公司通过21个本地品牌的经纪公司运营，拥有16,000名经纪人。尽管去年房屋销售又是惨淡的一年，HomeServices仍然获得了一定的利润。它还收购了芝加哥的一家公司，并将在价格合理时继续添加其他优质经纪业务。十年后，HomeServices很可能会大得多。

以下是MidAmerican运营的一些关键数据：

（单位：百万美元）

*包括1.75亿美元的分手费和9.17亿美元的投资利润。 **包括伯克希尔赚取的利息（扣除相关所得税后）2009年为38美元，2008年为72美元。

我们受监管的电力公用事业——在大多数情况下提供垄断性服务——与其服务区域内的客户以一种共生方式运营，这些用户依赖我们提供一流的服务并为他们未来的需求进行投资。发电和主要输电设施的许可和建设周期很长，因此我们有责任放眼长远。反过来，我们期望我们的公用事业监管机构（代表我们的客户行事）允许我们获得对必须部署以满足未来需求的大量资本的合理回报。除非我们履行自己的承诺，否则我们不应期望监管机构履行他们的承诺。

Dave和Greg确保我们做到了这一点。全国性研究公司始终将我们的爱荷华和西部公用事业排在或接近行业首位。同样，在Mastio公司排名的43条美国天然气管道中，我们的Kern River和Northern Natural并列第二。

此外，我们继续向我们的运营业务投入巨额资金，不仅为未来做准备，还要使这些运营更加环保。自十年前我们收购MidAmerican以来，它从未支付过股息。我们转而使用收益来改善和扩大我们在各个服务区域的资产。一个引人注目的例子是，在过去三年中，我们的爱荷华和西部公用事业赚取了25亿美元，而在同期花费了30亿美元建设风力发电设施。

MidAmerican始终履行了它对社会的承诺，而社会也给予了回报：除少数例外，我们的监管机构及时允许我们在不断增加的资本投资上获得公平回报。展望未来，我们将尽一切努力以各区域期望的方式为其服务。我们相信，反过来，我们也将被允许获得我们所投资资金应有的回报。

在过去，Charlie和我回避资本密集型业务如公用事业。事实上，对股东来说最好的业务仍然是那些资本回报率高且几乎不需要增加投资就能增长的业务。我们幸运地拥有许多这样的业务，并且我们愿意购买更多。然而，考虑到伯克希尔将产生不断增长的现金流，我们今天非常愿意进入那些需要定期大额资本支出的业务。我们只期望这些业务对追加投资有合理预期获得体面的回报。如果我们的预期得到满足——我们相信会的——伯克希尔不断增长的优质到卓越的业务集合应该在未来的几十年里产生高于平均水平——但肯定不是惊人的——回报。

值得注意的是，我们的BNSF运营具有某些类似于电力公用事业的重要经济特征。在这两种情况下，我们都提供对客户经济福祉、我们所服务的社区乃至整个国家至关重要——并将继续如此——的基础性服务。两者都将在未来数十年内需要远超折旧额度的大量投资。两者还必须提前很长时间进行规划，以满足预计将超过过去需求的未来需求。最后，两者都需要明智的监管机构，他们将提供关于允许回报的确定性，以便我们能够有信心地进行维护、更换和扩建设施所需的大量投资。

我们看到在公众与我们的铁路业务之间存在一种"社会契约"，就像我们的公用事业一样。如果任何一方逃避其义务，双方都不可避免地会遭受损失。因此，契约双方应该——我们相信也会——理解以鼓励对方良好行为的方式行事的好处。如果没有一流的电力和铁路系统，我们的国家不可能实现任何接近其全部经济潜力的目标。我们将尽自己的一份力量来确保它们的存在。

在未来，BNSF的结果将包含在这个"受监管公用事业"板块中。除了两家业务具有相似的底层经济特征外，两者都是大量不由伯克希尔担保债务的合理使用者。两者都将保留大部分收益。两者无论好坏都将赚取和投资巨额资金，尽管铁路业务将表现出更大的周期性。总体而言，我们预期这个受监管板块的收益会随着时间的推移显著增长，代价是我们要投入数十——是的，数十——亿美元的增量股本。

制造、服务和零售运营

伯克希尔在这一板块的活动包罗万象。不过，让我们来看看整个板块的汇总资产负债表和利润表。

（单位：百万美元）

（单位：百万美元；*不含收购会计调整）

这个板块中众多且高度多元化的运营业务几乎都受到了2009年严重衰退的不同程度影响。主要的例外是McLane，我们的杂货、糖果和非食品分销商，为数以千计的零售店供货，其中最大的是沃尔玛。

Grady Rosier带领McLane创下了3.44亿美元的税前利润纪录，尽管如此，这仅相当于其312亿美元巨大销售额中每美元略多于一分钱的利润。McLane拥有庞大的实物资产——几乎全部为自己所有——包括3,242辆挂车、2,309辆牵引车和55个配送中心，总面积达1,520万平方英尺。然而，McLane最重要的资产是Grady。

我们有一些公司在销售额萎缩的情况下利润反而提高了，这始终是一项非凡的管理成就。以下是实现这一壮举的CEO们：

在我们拥有的对低迷的工业部门有大量敞口的公司中，Marmon和Iscar都交出了相对强劲的业绩。Frank Ptak领导的Marmon实现了13.5%的税前利润率，创历史新高。尽管公司销售额下降了27%，Frank注重成本的管理缓解了利润的下滑。

没有什么能阻止总部位于以色列的Iscar——战争不行、衰退不行、竞争对手也不行。世界上另外两家领先的小型切削工具供应商都经历了非常艰难的一年，大部分时间都在亏损运营。尽管Iscar的业绩与2008年相比显著下降，但公司定期报告盈利，同时还在整合和理顺Tungaloy——我们去年告诉过你们的大型日本收购项目。当制造业复苏时，Iscar将创下新纪录。由Eitan Wertheimer、Jacob Harpaz和Danny Goldman组成的令人难以置信的管理团队将确保这一点。

我们拥有的每一家与住宅和商业建筑相关的业务在2009年都遭受了严重打击。Shaw、Johns Manville、Acme Brick和MiTek的合计税前利润为2.27亿美元，比2006年建筑活动蓬勃发展时的12.95亿美元下降了82.5%。这些业务仍在底部艰难前行，尽管它们的竞争地位依然完好无损。

伯克希尔去年的主要问题是NetJets，一个提供飞机部分所有权的航空运营业务。多年来，它在确立自己作为该行业顶尖公司方面取得了巨大成功，其机队价值远超其三大主要竞争对手的总和。总体而言，我们在该领域的主导地位无人能及。

然而，NetJets的业务运营却是另一回事。在我们拥有该公司的11年里，它累计税前亏损1.57亿美元。此外，公司的债务从收购时的1.02亿美元飙升至去年4月的19亿美元。如果没有伯克希尔对这笔债务的担保，NetJets早已破产。很明显，我在让NetJets陷入这种状况方面辜负了你们。但幸运的是，我得到了救援。

MidAmerican的杰出建设者和运营者Dave Sokol于8月成为NetJets的CEO。他的领导力带来了变革性的影响：债务已经减少到14亿美元，在经历了2009年7.11亿美元的惊人亏损后，公司现在已实现稳健盈利。

最重要的是，Dave所做的改变丝毫没有削弱Rich Santulli——NetJets前任CEO和部分所有权行业的缔造者——所坚持的一流安全和服务标准。Dave和我对维持这些标准有着最强烈的个人利益，因为我们的家人和我们几乎所有的飞行都使用NetJets，我们许多董事和经理也是如此。我们中没有一个人被分配特殊的飞机或机组人员。我们接受与任何其他所有者完全相同的待遇，这意味着我们在使用个人合同时支付与每个人相同的价格。简而言之，我们吃自己做的菜。在航空业务中，没有其他证词比这更有意义了。

金融和金融产品

我们在这个板块中最大的业务是Clayton Homes（克莱顿房屋），美国模块化和预制房屋的领先生产商。Clayton并不总是第一名：十年前，三大领先制造商是Fleetwood、Champion和Oakwood，合计占行业产量的44%。它们此后都破产了。与此同时，行业总产量从1999年的382,000套下降到2009年的60,000套。

该行业之所以陷入困境，有两个原因。第一个原因——如果美国经济要复苏，就必须接受这一点——与美国新屋开工量（包括公寓单元）有关。2009年，新屋开工量为554,000套，是我们有数据50年来的最低数字。矛盾的是，这是个好消息。

几年前，当新屋开工量——即供给面——每年约200万套时，人们认为那是好消息。但家庭组建——即需求面——只有约120万户。在经过几年这样的失衡后，国家不可避免地出现了过多的房屋。

解决这个过剩有三种方法：(1)炸掉大量房屋，类似于"旧车换现金"计划中的汽车销毁方式；(2)加速家庭组建，例如鼓励青少年同居——这个计划不愁没有志愿者；或者(3)将新屋开工量减少到远低于家庭组建速度的水平。

我们的国家明智地选择了第三种方式，这意味着大约一年左右之后，住宅房屋问题应该基本成为过去，只有高价值房屋和某些过度建设特别严重的地区除外。当然，价格将远低于"泡沫"水平，但每一个因此受损的卖家（或贷款人）都会有一个从中受益的买家。事实上，许多几年前买不起合适住房的家庭现在发现，因为泡沫破裂，它完全在他们的承受范围之内。

预制房屋行业陷入困境的第二个原因特定于该行业：工厂建造房屋和现场建造房屋之间的房贷利率惩罚性差异。在继续阅读之前，让我强调一个显而易见的事实：伯克希尔在这个争论中利益相关，因此你应该特别审慎地评估以下评论。不过，做出了这个警告之后，让我解释为什么利率差异给大量低收入美国人和Clayton都造成了问题。

住宅抵押贷款市场由FHA、Freddie Mac和Fannie Mae的政府规则所塑造。它们的贷款标准具有至高无上的影响力，因为它们担保的抵押贷款通常可以被证券化并变成实际上美国政府的义务。目前，有资格获得这些担保的常规现场建造房屋买家可以获得约5.25%的30年期贷款。此外，美联储最近大量购买了这些抵押贷款，这一行动也有助于将利率维持在极低水平。

相比之下，很少有工厂建造的房屋有资格获得机构担保的抵押贷款。因此，一个信誉良好的工厂建造房屋买家必须为其贷款支付约9%的利率。对于全款买家来说，Clayton的房屋提供了极佳的价值。但如果买家需要按揭融资——当然，大多数买家确实如此——融资成本的差异往往抵消了工厂建造房屋的有吸引力的价格。

去年我告诉过你们，为什么我们的买家——通常是低收入人群——作为信用风险表现得如此出色。他们的态度至关重要：他们签约是为了在房屋中生活，而不是为了转售或再融资。因此，我们的买家通常根据其经过核实的收入来申请贷款（我们不做"骗子贷款"），并期待着有一天可以烧掉他们的房贷。如果他们失去工作、出现健康问题或离婚，我们当然可以预期违约。但他们很少仅仅因为房屋价值下降就弃房而去。即使今天，尽管失业问题日益严重，Clayton的逾期和违约率仍然合理，不会给我们造成重大问题。

我们试图让更多客户的贷款获得与现场建造房屋类似的待遇。到目前为止，我们只取得了象征性的成功。因此，许多收入不高但负责任的家庭不得不放弃房屋所有权，仅仅是因为附在工厂建造产品上的融资差异使月供过于昂贵。如果资格条件不被扩大——从而使所有满足首付和收入标准的人都能获得低成本融资——预制房屋行业似乎注定要在挣扎中萎缩。

即使在这样条件下，我相信Clayton在未来几年仍将实现盈利，尽管远低于其潜力。我们不可能有比CEO Kevin Clayton更好的经理人，他把伯克希尔的利益当成自己的利益来对待。我们的产品一流、价格实惠且在不断改进。此外，我们将继续使用伯克希尔的信用来支持Clayton的抵押贷款计划，因为我们对其稳健性深信不疑。即便如此，伯克希尔也无法以接近政府机构可获得的利率进行借贷。这个不利因素将限制销售，损害Clayton和众多渴望拥有低成本房屋的体面家庭。

在下表中，Clayton的利润是扣除公司因使用伯克希尔信用而向伯克希尔支付的费用的净额。与此成本相抵消的是记入伯克希尔金融运营的同等金额收入，包含在"其他收入"中。这项成本和收入在2009年为1.16亿美元，2008年为9,200万美元。

该表还说明了我们的家具（CORT）和拖车（XTRA）租赁业务受到衰退的严重打击程度。尽管它们的竞争地位一如既往地强劲，但我们尚未看到这些业务出现反弹。

（单位：百万美元；*包括伯克希尔向Clayton收取的信用使用费：2009年1.16亿美元，2008年9,200万美元。）

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2009年底，我们成为Berkadia Commercial Mortgage（原名Capmark）的50%所有者，该公司是美国第三大商业抵押贷款服务商。除了管理一个2,350亿美元的投资组合外，该公司还是重要的抵押贷款发起方，在全国拥有25个办事处。尽管商业地产在未来几年将面临重大问题，但Berkadia的长期机会是巨大的。

我们在这个业务中的合作伙伴是Leucadia，由Joe Steinberg和Ian Cumming运营。几年前，当伯克希尔与他们联手收购陷入困境的金融企业Finova时，我们有过一次愉快的合作经历。在解决那个局面时，Joe和Ian承担了远超他们份额的工作，这种安排我总是鼓励的。因此，当他们打电话给我邀请我再次合作收购Capmark时，我自然感到非常高兴。

我们的第一次合资企业也被命名为Berkadia。所以让我们把这次合作叫做Berkadia之子。总有一天我会向你们写关于Berkadia之孙的故事。

投资

以下是我们截至年底市值超过10亿美元的普通股投资：

（2009年12月31日；持股数量单位：股；金额单位：百万美元）

*这是我们的实际购买价格，也是我们的计税基础；GAAP"成本"在少数情况下因要求的调增或调减而有所不同。

此外，我们还持有Dow Chemical、General Electric、Goldman Sachs、Swiss Re和Wrigley的非上市证券头寸，总成本为211亿美元，账面价值为260亿美元。这五个头寸是在过去18个月中购买的。撇开它们提供的重大股权潜力不谈，这些持仓每年还为我们带来总计21亿美元的股息和利息。最后，截至年底我们还持有BNSF 76,777,029股（22.5%），当时按每股85.78美元入账，但此后已合并到我们对整个公司的收购中。

2009年，我们最大的出售是ConocoPhillips、Moody's、Procter & Gamble和Johnson & Johnson（后者的出售发生在我们当年早些时候建仓之后）。Charlie和我认为所有这些股票未来可能会交易得更高。我们在2009年初进行了一些出售以筹集资金用于收购Dow和Swiss Re，在年底又进行了其他出售，为收购BNSF做准备。

去年我们告诉你们，企业和市政债券市场存在非常不寻常的条件，相对于美国国债，这些证券便宜得离谱。我们用一些购买行动来支持这一观点，但我本应该做得更多。大机会不常来。当下金雨时，要拿桶去接，不要用顶针。

我们在2008年初拥有443亿美元的现金等价资产，此后又保留了170亿美元的运营收益。然而，到2009年底，我们的现金降至306亿美元（其中80亿美元指定用于BNSF收购）。在过去两年的混乱中，我们投入了大量资金。对投资者来说，这是一个理想的时期：恐惧的气氛是他们最好的朋友。那些只在评论员们乐观时投资的人，为毫无意义的精神安慰付出了沉重的代价。归根结底，投资中重要的是你为一家企业付了多少钱——通过在股票市场上购买一小部分——以及该企业在随后的十到二十年中能赚取多少。

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去年我广泛地讨论了我们的衍生品合约，当时它们既是争议的话题也是误解的对象。关于那次讨论，请访问www.berkshirehathaway.com。

此后我们只改变了少数几个头寸。一些信用合约已经到期。我们约10%的股票认沽合约的条款也发生了变化：期限缩短，执行价格大幅降低。在这些修改中，没有资金易手。

去年讨论中的几个要点值得重申：

(1) 虽然不是万无一失，但我预期我们的合约在其整个生命周期内将实现总体盈利，即使不包括它们所提供的大量浮存金的投资收益。我们的衍生品浮存金——不包含在前面所述的620亿美元保险浮存金中——年底约为63亿美元。

(2) 只有极少数合约在任何情况下要求我们提供抵押品。在去年股票和信贷市场的低点时，我们的抵押品要求为17亿美元，仅占我们持有的衍生品相关浮存金的一小部分。补充一下，当我们确实提供抵押品时，我们提交的证券继续为我们的账户赚取收益。

(3) 最后，你应该预期这些合约的账面价值将大幅波动，这些项目可能对我们的报告季度利润产生巨大影响，但不会影响我们的现金或投资持仓。

这个想法确实符合2009年的情况。以下是去年我们报告利润中衍生品估值产生的税前季度损益：

正如我们所解释的，这些剧烈的波动既不使Charlie和我感到高兴，也不让我们烦恼。在向你报告时，我们将继续把这些数字分开列示（就像我们对已实现投资损益所做的那样），以便你能更清楚地查看我们运营业务的利润。我们很高兴持有我们所拥有的衍生品合约。到目前为止，我们已经从它们提供的浮存金中获得了显著利润。我们还预期在我们的合约存续期间获得进一步的投资收益。

我们长期以来一直在投资Charlie和我认为定价错误的衍生品合约，就像我们努力投资定价错误的股票和债券一样。事实上，我们早在1998年初就首次向你们报告我们持有此类合约。衍生品对参与者和社会构成的危险——我们对此早已发出警告，这些危险可能是爆炸性的—— arises when these contracts lead to extreme leverage and/or counterparty risk。在伯克希尔没有发生过这样的情况——未来也不会。

我的职责是使伯克希尔远离这类问题。Charlie和我认为，CEO绝不能将风险控制委托给他人。这实在太重要了。在伯克希尔，我亲自发起并监控我们账面上的每一份衍生品合约，少数子公司（如MidAmerican）的运营相关合约以及General Re的小额到期合约除外。如果伯克希尔遇到麻烦，那将是我的错。不会是因为风险管理委员会或首席风险官的判断失误。

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在我看来，一家大型金融机构的董事会如果不坚持要求其CEO对风险控制承担全部责任，那就是失职。如果他无法胜任这项工作，他应该另谋他就。如果他在这个岗位上失败了——政府因此需要介入提供资金或担保——他和他的董事会应该承受严重的财务后果。

把一些我国最大金融机构的运营搞得一塌糊涂的并不是股东。然而他们却承受了负担，在大多数失败案例中，他们所持股份的价值被抹去了90%或更多。仅在最近两年的四起最大金融惨案中，他们总共就损失了超过5,000亿美元。说这些所有者被"拯救"了，那是对这个词的嘲弄。

然而，那些失败公司的CEO和董事们基本上毫发无损。他们的财富可能因为他们所主导的灾难而有所缩水，但他们仍然过着奢华的生活。需要改变的是这些CEO和董事的行为方式：如果他们的鲁莽行为损害了他们的机构和整个国家，他们应该付出沉重的代价——一种不能由他们损害的公司或保险来补偿的代价。CEO们——以及在很多情况下的董事们——长期以来受益于过大的财务胡萝卜；现在一些有意义的棍棒也需要成为他们雇佣关系的一部分。

不愿面对的真相（董事会过热）

我们的子公司去年用现金做了一些小型"补充性"收购，但与BNSF的重磅交易要求我们发行约95,000股伯克希尔股票，约占此前已发行股份的6.1%。Charlie和我对发行伯克希尔股票的厌恶程度，几乎与做肠镜检查前的准备一样高。

我们厌恶的原因很简单。如果我们做梦都不会以当前市场价格出售整个伯克希尔，那我们为什么要以同样不充分的价格通过在合并中发行股票来"出售"公司的很大一部分呢？

在评估换股收购要约时，目标公司的股东完全可以理解地将注意力集中在将给予他们的收购方股票的市场价格上。但他们也期望交易能给他们带来其自身股份的内在价值——即他们所放弃的那些股份。如果潜在收购方的股票售价低于其内在价值，那么该买家在纯股票交易中不可能达成一笔合理的交易。你不可能用一只被低估的股票换取一只充分估值的股票而不损害你自己的股东。

假设有两家公司A和B，规模相同，每家业务内在价值均为100美元/股。然而，两只股票的市场价格都是80美元/股。A公司的CEO自信满满但聪明不足，提出以1.25股A换取每股B，他正确地告诉他的董事们B值100美元/股。但他会忽略解释，他所付出的东西将花费他的股东125美元的内在价值。如果董事们在数学上也有困难，交易因此完成，B的股东最终将拥有A&B合并资产的55.6%，而A的股东将拥有44.4%。值得注意的是，并非A公司的每个人都是这笔荒唐交易的输家。它的CEO现在管理着一家两倍于其原有版图的公司，在一个规模往往与声望和薪酬相关的世界里。

如果收购方的股票被高估，情况就不同了：用它作为货币对收购方有利。这就是为什么股票市场各个领域的泡沫总是导致狡猾的发起人连续发行股票的原因。按照他们股票的市场价值，他们负担得起高价收购，因为他们实际上使用的是假币。周期性地，许多以空气换资产的收购不断发生，20世纪60年代末就是这种欺诈行为的特别猖獗时期。事实上，一些大型公司就是这样建立起来的。（当然，没有人参与其中的人公开承认正在发生的现实，尽管私下里不乏窃笑。）

在我们的BNSF收购中，出售方股东完全合理地以每股100美元来评估我们的报价。然而，我们的成本略高一些，因为100美元中有40%是以我们的股票交付的，而Charlie和我认为这些股票的价值超过了其市场价值。幸运的是，我们长期以来在市场上用现金购买了大量的BNSF股票。总计来看，我们全部成本中只有约30%是用伯克希尔股票支付的。

最终，Charlie和我决定，以30%的价格用股票支付的劣势被这次收购为我们提供的机会所抵消——我们将220亿美元现金部署在一个我们理解并且长期看好的业务中。它还有一个额外的优点，就是由Matt Rose管理，我们信任并钦佩他。我们也看好在未来的岁月里以合理回报率投资额外数十亿美元的前景。但最终的决定是一个艰难的选择。如果我们需要使用更多的股票来完成收购，那实际上就没有意义了。我们将付出的会超过我们得到的。

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我参加过几十次讨论收购的董事会会议，通常由高薪投资银行家（还有其他种类的吗？）指导董事们。银行家总是向董事会详细评估被收购公司的价值，强调为什么它远超其市场价格。然而，在五十多年的董事会成员经历中，我从未听到投资银行家（或管理层！）讨论被付出之物的真正价值。当交易涉及发行收购方的股票时，他们简单地使用市场价值来衡量成本。他们这样做，即使他们会争辩说收购方的股票价格严重不足——完全不是其真实价值的指标——如果讨论的主题是对收购方本身的收购要约的话。

当股票是被考虑用于收购的货币，而且董事们正在听取顾问意见时，在我看来，获得理性和平衡讨论的唯一方法是：董事们应该聘请第二位顾问来对拟议收购提出反对意见，其费用以交易未通过为条件。如果没有这种激烈的补救措施，我们关于使用顾问的建议仍然是："不要问理发师你是否需要理发。"

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我忍不住要告诉你一个很久以前的真实故事。我们持有一家大型经营良好的银行的股票，该银行在几十年里被法律禁止进行收购。最终，法律发生了变化，我们的银行立即开始寻找可能的收购对象。它的经理们——都是出色的人和能干的银行家——毫不意外地开始表现得像刚发现女孩的青春期男孩。

他们很快盯上了一家小得多的银行，同样经营良好，在净资产收益率、利息差、贷款质量等方面具有相似的财务特征。我们的银行以适中的价格出售（这就是为什么我们买入了它的股票），徘徊在账面价值附近，具有非常低的市盈率。与此同时，小银行的老板正在被州内其他大银行追求，并坚持要求接近三倍账面价值的价格。而且，他要的是股票，不是现金。

很自然，我们的伙计们让步了，同意了这笔毁灭价值的交易。"我们需要展示我们在积极进取。此外，这只是一个小交易，"他们说，似乎只有对股东的重大损害才是阻止的正当理由。Charlie当时的反应："我们是不是应该鼓掌，因为弄脏我们草坪的狗是吉娃娃而不是圣伯纳？"

小银行的卖家——绝非傻瓜——然后在谈判中提出了最后一个要求。"合并之后，"他实际上说——也许用的措辞比这些更委婉——"我将成为你们银行的大股东，它将代表我净资产的一大部分。因此，你必须向我承诺，你永远不要再做这么愚蠢的交易。"

是的，合并还是通过了。小银行的老板变得更富了，我们变得更穷了，而大银行的经理们——现在更大了——从此幸福地生活着。

年度股东大会

我们最好的估计是去年有35,000人参加了年度股东大会（从1981年的12人——没有省略零——增长而来）。随着我们的股东群体大幅扩大，我们预计今年会更多。因此，我们将不得不对通常的安排做一些改变。然而，我们对你参加的热情不会有任何变化。Charlie和我喜欢与你们见面，回答你们的问题——以及最棒的——让你们从我们的业务中购买大量商品。

今年的会议将于5月1日（星期六）举行。一如既往，Qwest中心的门将在上午7:00打开，一部新的伯克希尔电影将在8:30放映。9:30我们将直接进入问答环节，（中间在Qwest的摊位午餐休息）将持续到3:30。经过短暂休息后，Charlie和我将在3:45召开年度股东大会。如果你决定在当天的问答环节期间离开，请在Charlie发言时离开。（动作要快；他说话很简洁。）

离开的最好理由当然是购物。我们将通过在与会议区相邻的194,300平方英尺大厅里摆满数十家伯克希尔子公司的产品来帮助你们购物。去年，你们尽了力，大多数地点创下了销售纪录。但你们可以做得更好。（友好警告：如果我发现销售滞后，我会发火并锁上出口。）

GEICO将设立一个展位，由来自全国各地的多位顶级顾问坐镇，他们都准备好为你提供汽车保险报价。在大多数情况下，GEICO将能够给你一个股东折扣（通常为8%）。在 we operate 的51个司法管辖区中，有44个允许这项特别优惠。（一个补充说明：如果你有资格获得另一项折扣——如某些群体的折扣——该折扣不可叠加。）带上你现有保险的详细信息，看看我们是否能帮你省钱。我相信对至少50%的你们，我们可以做到。

一定要逛逛Bookworm。在它提供的30多本书籍和DVD中，包括我儿子的两本新书：Howard的《Fragile》，一本充满关于全球各地艰难生活的照片和评论的著作，以及Peter的《Life Is What You Make It》。完成家庭三部曲的是我姐姐Doris传记的首次亮相，一个聚焦于她非凡慈善活动的故事。此外还将提供《Poor Charlie's Almanack》，我合作伙伴的故事。这本书堪称出版奇迹——从未做过广告，但年复一年地从其互联网网站上销售数千册。（如果你需要寄送你购买的书籍，附近将提供配送服务。）

如果你是个大买主——或者仅仅是来看热闹的——星期六中午到下午5:00之间，请到奥马哈机场东侧的Elliott Aviation。我们将展示一支NetJets机队，会让你的心跳加速。

随本报告附上的委托材料附件说明了如何获取参加大会和其他活动所需的凭证。至于机票、酒店和租车预订，我们再次签约American Express（800-799-6634）来为你提供特别帮助。处理这些事务的Carol Pedersen每年都为我们做出色的工作，我为此感谢她。酒店房间可能很难找，但与Carol合作你就能找到。

在位于72街Dodge和Pacific之间77英亩土地上的Nebraska Furniture Mart，我们将再次推出"Berkshire Weekend"折扣定价。要获得Berkshire折扣，你必须在4月29日（星期四）至5月3日（星期一）期间（含首尾两天）进行购买，并出示你的大会凭证。在此期间的特别定价甚至适用于几家通常有铁腕反折扣规则但出于我们股东周末精神而为你破例的知名制造商的产品。我们感谢他们的合作。NFM周一至周六营业时间为上午10:00至晚上9:00，周日上午10:00至下午6:00。今年星期六下午5:30至8:00，NFM将举办Berkyville烧烤派对，邀请你们所有人参加。

在Borsheims，我们将再次举办两场仅限股东参加的活动。第一场是4月30日（星期五）下午6:00至10:00的鸡尾酒会。第二场是5月2日（星期日）上午9:00至下午4:00的主场盛宴。星期六我们将营业至下午6:00。

整个周末Borsheims将会人山人海。为方便起见，股东价格将从4月26日（星期一）到5月8日（星期六）提供。在此期间，请出示你的大会凭证或显示你是伯克希尔股东的经纪商对账单来确认你的股东身份。戴着莱茵石进来，带着钻石出去。我女儿告诉我，你买得越多，省得越多（孩子们说的话真逗人）。

星期天，在Borsheims外面的商场里，蒙上眼睛的美国国际象棋冠军Patrick Wolff将以一对六的方式迎战所有来者——而 challengers 将会睁大眼睛。附近，来自达拉斯的非凡魔术师Norman Beck将让观众目瞪口呆。

今年我们给股东的特殊惊喜是我的朋友Ariel Hsing的回归，她是全国排名第一的青少年乒乓球选手（而且很可能有朝一日在奥运会上夺冠）。如今14岁的Ariel四年前来到年度股东大会，横扫所有来者，包括我。（你可以在YouTube上目睹我的惨败；只需输入Ariel Hsing Berkshire。）

自然，我一直在策划复仇，将于星期天下午1:00在Borsheims外面迎战她。这将是一场三局制比赛，在我先消耗她之后，所有股东都被邀请参加类似的三局制比赛尝试运气。获胜者将获得一盒See's糖果。我们将提供设备，但如果你认为有帮助的话，可以自带球拍。（不会有帮助的。）

Gorat's餐厅将在5月2日（星期日）再次专门为伯克希尔股东开放，营业时间为下午1:00到10:00。不过去年它被需求压垮了。鉴于今年预计会有更多食客，我请了我的朋友——另一家我最喜欢的餐厅Piccolo's的Donna Sheehan——也在星期天为股东提供服务。（Piccolo's的巨型根汁啤酒 float 是所有美食爱好者的必选项。）我计划在两家餐厅都用餐：整个周末的活动让我真的很饿，而且每家都有我喜欢的菜。记住：在Gorat's订餐，请在4月1日（但不要提前）拨打402-551-3733，在Piccolo's请拨打402-342-9038。

遗憾的是，今年我们将无法为国际访客举办招待会。去年我们的宾客人数增长到约800人，仅仅为每个人签一件物品就花了大约两个半小时。由于今年预计会有更多国际访客，Charlie和我决定必须取消这项活动。但请放心，我们欢迎每一位到场的国际访客。

去年我们改变了确定大会上将提出什么问题的方法，收到了数十封赞扬新安排的信。因此，我们将再次安排同样的三位财经记者主持问答环节，向Charlie和我提出股东们通过电子邮件提交给他们的问题。

记者及其电子邮件地址是：Fortune的Carol Loomis，可发送至cloomis@fortunemail.com；CNBC的Becky Quick，发送至BerkshireQuestions@cnbc.com；The New York Times的Andrew Ross Sorkin，发送至arsorkin@nytimes.com。在提交的问题中，每位记者将挑选他或她认为最有趣和最重要的十几个问题。记者们告诉我，你的问题被选中的最大机会是保持简洁，在发送给他们的任何一封电子邮件中不要超过两个问题。（在电子邮件中，如果你的问题被选中，请告诉记者你是否希望提及你的名字。）

Charlie和我都不会得到任何关于将要被提问的问题的线索。我们知道记者们会挑选一些尖锐的问题，这正是我们喜欢的方式。

我们将在星期六8:15在13个麦克风处各举行一次抽签，供那些希望亲自提问的股东使用。在大会上，我将交替使用记者提出的问题和获奖股东提出的问题。我们增加了30分钟的问答时间，大概有时间为每组各回答约30个问题。

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86岁和79岁，Charlie和我幸运得超乎梦想。我们出生在美国；拥有看到我们获得良好教育的杰出父母；享受了美好的家庭和健康；并且天生拥有"商业"基因，使我们能够以一种与我们社会中许多为社会福祉做出同样甚至更大贡献的人完全不成比例的方式繁荣发展。此外，我们长期以来拥有我们热爱的工作，在其中得到了无数才华横溢、性格开朗的同事的帮助。事实上，多年来我们的工作变得越来越迷人；难怪我们踢踏舞般地来上班。如果被迫的话，我们情愿支付可观的金额来拥有我们的工作（但不要告诉薪酬委员会）。

然而，对我们来说最有趣的事情莫过于在伯克希尔年度股东大会上与我们的股东伙伴们聚会。所以，5月1日在Qwest加入我们的年度"资本家伍德斯托克"吧。我们那里见。

沃伦·巴菲特 董事长 2010年2月26日

P.S. 乘火车来。