1983年 巴菲特致股东信
伯克希尔哈撒韦公司
致伯克希尔·哈撒韦公司全体股东：
过去一年，我们的注册股东从约1,900人增加到约2,900人。这一增长主要来自我们与蓝筹印花公司的合并，但"自然"增长的速度也在加快——几年前我们的股东还只有1,000人左右。
面对这么多新股东，有必要总结一下我们在管理者与所有者关系方面所遵循的主要商业原则：
虽然我们的形式是公司制，但我们的态度是合伙制。查理·芒格和我把股东视为所有者合伙人，把自己视为管理合伙人。（由于我们持有的股份规模，无论好坏，我们也是控制性合伙人。）我们不认为公司本身是我们商业资产的最终所有者，而是将公司视为股东拥有这些资产的管道。
与这种所有者导向一致，我们的董事都是伯克希尔的主要股东。五名董事中至少有四名，其家庭净资产的50%以上由伯克希尔持股构成。我们吃自己做的菜。
我们的长期经济目标是在每股基础上最大化内在商业价值的年均增长率。我们不以规模来衡量伯克希尔的经济意义或业绩表现，而是以每股进展来衡量。我们确信每股进展的速度在未来会放缓——日益庞大的资本基数会确保这一点。但如果我们的增长率不能超过美国大型企业的平均水平，我们会感到失望。
我们倾向于通过直接拥有一组多元化的、能产生现金且资本回报率持续高于平均水平的业务来实现这一目标。其次的选择是持有类似企业的部分股权，主要通过保险子公司购买有价证券来实现。
由于这种双管齐下的企业所有权方式以及传统会计的局限性，合并报告盈利可能对我们真实的经济表现揭示甚少。Charlie和我，无论作为所有者还是管理者，几乎无视此类合并数字。然而，我们将向您报告我们控制的每个主要业务的盈利——这些数字我们认为极为重要。
会计后果不影响我们的经营或资本配置决策。当收购成本相近时，我们强烈偏好购买2美元的、按标准会计准则不可报告的盈利，而非购买1美元的可报告盈利。
我们很少使用大量债务。我们将拒绝有趣的机会，而非过度杠杆化我们的资产负债表。这种保守主义惩罚了我们的业绩，但这是唯一让我们感到安心的行为。
管理层的"愿望清单"不会由股东买单。我们不会以忽视股东长期经济后果的控制价格收购完整企业来进行多元化。我们只会在你的钱上做我们会用自己的钱做的事。
我们认为崇高的意图应定期对照结果进行检验。我们通过评估留存收益是否随着时间推移为股东带来至少每一美元留存对应一美元的市场价值，来检验留存盈利的智慧。
我们只会在获得等值的商业价值时才发行普通股。这一规则适用于所有发行形式。
你应该充分了解Charlie和我共有的一种态度，它损害了我们的财务表现：无论价格如何，我们对出售伯克希尔拥有的任何好企业毫无兴趣。我们不赞同gin rummy式的管理行为（在每一圈中丢弃最不看好的业务）。
我们将坦诚地向你报告，强调评估商业价值时重要的正面和负面因素。此外，作为一家拥有重要传播业务的公司，我们在报告自己时应用比我们期望新闻人员在报道他人时所应用的更低标准是令人无法原谅的。
尽管有坦诚的政策，我们只会在法律要求的范围内讨论我们在有价证券方面的活动。好的投资想法是稀缺、宝贵的，并且容易受到竞争性攫取。
内布拉斯加家具店
这就是1983年的高潮——收购内布拉斯加家具城（内布拉斯加家具店）多数股权，以及与罗斯·布鲁姆金及其家族的合作。
去年我在讨论那些头脑聪明但肾上腺素过剩的管理者如何争相追逐愚蠢的收购时，引用了帕斯卡的话："我忽然想到，人类的所有不幸都源于一个单一的原因：他们无法安静地待在一个房间里。"
即使是帕斯卡，也会为了Mrs. Blumkin而离开那个房间。
大约67年前，当时23岁的Mrs. Blumkin说服一名边境守卫让她离开俄罗斯前往美国。她没有受过正规教育，连小学程度都没有，也不懂英语。在这个国家待了几年之后，当她的长女每晚教她当天在学校学到的单词时，她才学会了这门语言。
1937年，在多年销售二手服装之后，Mrs. Blumkin攒下了500美元，实现了开一家家具店的梦想。在看到芝加哥的美国家具城（当时是全国批发家具活动的中心）后，她决定将自己的梦想命名为内布拉斯加家具城。
她遇到了你能想象到的所有障碍（还有些你想不到的）——当一家只有500美元、没有地理位置或产品优势的企业，去对抗资金充裕、根基深厚的竞争时。在早期，当她那微薄的资金耗尽时，"B夫人"以一种商学院不教授的方式应对：她干脆把家具和电器从自己家里卖出去，以按承诺准时偿还债权人。
奥马哈的零售商们开始意识到B夫人向顾客提供的交易远比他们提供的要好，于是他们向家具和地毯制造商施压，不准卖货给她。但她通过各种策略获得了商品，并大幅降低价格。B夫人随后被拖上法庭，被指控违反公平贸易法。她不仅在所有案件中获胜，还获得了无价的公众宣传。在一个案件结束时，在向法庭证明她可以以远低于主流价格出售地毯后，她向法官卖出了价值1,400美元的地毯。
如今，内布拉斯加家具城每年从一座20万平方英尺的单体商店中产生超过1亿美元的年销售额。全国没有其他家居家饰商店能接近这一销量。这单一门店销售的家具、地毯和电器，超过了奥马哈所有竞争对手的总和。
我在评估一项业务时总是问自己一个问题：假设我有充裕的资金和熟练的人员，我会如何喜欢与它竞争？我宁愿与灰熊摔跤，也不愿与B夫人和她的后代竞争。她们眼光独到地采购，以竞争对手做梦都想不到的费用率运营，然后将大量的节省传递给顾客。这是理想的企业——建立在为客户提供卓越价值的基础上，而这反过来又转化为为所有者带来的卓越经济回报。
B夫人既有智慧又有头脑，出于有远见的家族原因，她去年愿意出售这项业务。我对这个家族和这项业务都仰慕了几十年，交易很快就达成了。但现已90岁的B夫人不是那种会回家的人——用她的话说，她怕"失去脑子"。她仍然担任董事长，每周七天都在销售楼层上班。地毯销售是她的专长。她个人卖出的量，对其他地毯零售商来说就是不错的部门总和了。
遗传学家们应该为Blumkin家族翻跟头庆祝。Louie Blumkin——B夫人的儿子——担任内布拉斯加家具城的总裁多年，被广泛认为是全国最精明的家具和电器买家。Louie说他有个最好的老师，B夫人说她有个最好的学生。他们都是对的。Louie和他的三个儿子都拥有Blumkin的商业才能、正直品格和对勤奋工作的热爱。
商誉与摊销
伯克希尔在进行收购时，常常遇到一个被称为"商誉"的会计概念。我们将从经济而非会计的角度来讨论商誉。
当一家企业能够持续赚取高于平均水平的资本回报时，其经济商誉就存在。这种商誉的价值来源于企业卓越的经济特征，而非会计规则。GAAP要求我们在资产负债表中记录商誉，并在不超过40年的时间内摊销它。在伯克希尔，我们持有的观点是：大多数情况下，随着时间的流逝，我们的经济商誉实际上会增长而非减少。
透视盈利
我们还在年报中引入了一个名为"透视盈利"的概念。这一数字代表我们报告的经营利润，加上我们在被投资公司留存收益中按比例应占的份额，减去如果这些留存收益作为股息分配给我们将产生的额外税款。
我相信对伯克希尔盈利的最佳理解方式是透过这个镜头。以这种基础衡量，我们的进展比表格中的经营盈利所显示的要更好。
股票分拆与股东
我们有一条关于股票分拆和伯克希尔股价的政策：我们试图通过我们的政策、沟通和投资策略来吸引那些了解我们的运营、态度和期望的长期投资导向型股东。我们想要的是那些视自己为企业所有者、并打算与我们保持多年而非几个月的股东。因此，我们不拆分伯克希尔的股票。我们认为高股价既是对某些类型投资者的过滤机制，也是对长期所有者实际成本优势的保障。
结语
1983年对伯克希尔来说是丰收的一年，不仅仅是在数字上——它标志着我们主要商业原则的明确化，也见证了我们与B夫人和Blumkin家族之间持久、互利关系的开端。
沃伦·巴菲特
董事长 1984年2月27日