1971年 巴菲特致股东信

致伯克希尔哈撒韦公司股东：

很高兴地报告，1971年的经营盈利（不含资本利得）达到了期初股东权益的14%以上。这一结果——远高于美国工业平均水平——是在纺织业务盈利不足的情况下取得的，充分说明了五年前启动的资本重新配置所带来的益处。管理层将继续致力于改善总资本回报率（长期债务加权益）以及权益资本回报率。然而应当认识到，仅仅维持当前相对较高的回报率，可能比从1960年代大部分时间普遍存在的极低水平上提升更加困难。

纺织业务

与纺织行业大多数企业一样，我们在1971年全年继续为毛利率不足而苦苦挣扎。大力压低成本和持续寻找对价格不太敏感的面料只带来了微薄的利润。然而，如果不是这些努力，我们将大幅亏损。由于我们改进库存控制的计划取得了合理成效，全年的就业情况更为稳定。

正如去年所提到的，Ken Chace及其管理团队一直在与强大的行业逆流抗争。这种不利的环境只会促使他们加倍努力。目前我们正目睹行业的温和复苏，我们打算利用我们大大加强的销售队伍来充分把握这一机遇。随着业务量和业务结构的当前改善，我们预期1972年纺织业务的盈利能力会有所提高——虽然不会是大幅提升。

保险业务

一系列不同寻常的因素组合——汽车事故频率下降、大额业务线有效费率大幅上涨、以及没有发生重大灾难——为财产保险和意外伤害保险行业带来了异常出色的一年。我们也分享了这些好处，但它们并非没有负面含义。

我们的传统业务——至今仍是最大的板块——专注于专业保单或非标准投保人。当因行业承保无利可图而导致标准市场趋紧时，我们会迎来大量业务增长，因为经纪人会转向我们。几年前的状况正是如此，这也很大程度上解释了1970年和1971年直接业务量激增的原因。现在，由于整个行业的承保已变得非常有利可图，越来越多的公司在寻求不久前还拒绝承保的客户，一些地区的费率正在被下调。我们继续将承保盈利作为首要目标，这可能意味着国民赔偿公司（国民保险公司）在1972年的直接业务量将出现显著下降。杰克·林沃尔特和Phil Liesche继续以业内极少有人能及的方式领导这一业务。

我们的再保险业务凭借George Young出色的努力，仅用两年时间就发展成了一项重要业务，面临着大致相同的局面。我们于1969年末进入再保险市场，当时费率已经大幅上涨且承保能力紧张。再保险行业在1971年异常赚钱，我们现在也看到了费率的下调以及资本充足、积极进取的新竞争对手的出现。这些较低的费率往往伴随着更大的风险敞口。在这种背景下，我们预计1972年的业务量会有所缩减。我们在保险业务总体上——当然也包括再保险——不设定业务量目标，因为如果忽视盈利标准几乎任何业务量都可以实现。当灾难发生、承保业绩恶化时，我们计划拥有充足的资源来处理届时预期将以合适价格获得的大量新增业务。

我们于1970年通过成立Cornhusker Casualty公司启动了"本州"保险业务模式。到目前为止，从营销和承销两个角度来看都运作良好。因此，我们进一步发展了这一模式：1971年在明尼苏达州成立了Lakeland Fire & Casualty公司，1972年成立了Texas United Insurance。每家公司都将全身心投入单一州的市场，力求为其区域的代理人和投保人带来大公司实力与小公司亲和力和敏锐性的结合。John Ringwalt自始至终全面负责这项运营。他将勤奋工作与想象力和智慧相结合，将一个理念转化为了组织有序的业务。"本州"公司仍然非常小，1971年的保费总量略超过150万美元。看来这一数字在1972年将翻倍以上，我们将在此基础上建立一个更具规模的平台以评估承保表现。

1971年的亮点是收购了位于芝加哥的Home & Automobile Insurance Company（家庭与汽车保险公司）。该公司由Victor Raab从一笔小额初始投资一手打造成为库克县的主要汽车保险公司，1971年保费收入约750万美元。Vic与Jack Ringwalt和Gene Abegg如出一辙——既有经营获利的能力，又对自己的事业充满热情。这三个人都是从零开始建立自己的公司，并在以现金出售股权后，保留了他们一如既往的全部主人翁意识和自豪感。

虽然Vic自Home & Auto成立以来已将原始权益翻了许多倍，但他的理念和才能一直受制于其资本基础。我们为公司注入了资本金，这将使其能够建立分支机构，将其高度集中、现场化的营销和理赔方式推广到其他人口密集地区。

总而言之，Home & Auto在1972年带来的增量业务加上"本州"业务，能否抵消国民赔偿公司直接业务和再保险业务可能的下滑，尚存疑问。然而，我们在1970年和1971年的大量业务增长在高利率时期带来了额外的投资资金，这将在未来年份持续产生效益。因此，尽管保费规模的前景并不令人振奋，但1972年保险业务的投资收入和整体盈利前景相当不错。

银行业务

我们的银行子公司伊利诺伊国民银行与信托公司继续按盈利占存款比例领先同业。1971年，伊利诺伊国民银行的税后利润远超平均存款的2%，同时做到了：（1）除极偶尔的准备金平衡交易外不使用借入资金；（2）保持远高于平均水平的流动性；（3）记录的贷款损失远低于平均；（4）定期存款占比超过50%，所有消费者储蓄账户全年均获得最高允许利率。这反映了Gene Abegg和Bob Kline卓越的管理水平。

1971年，整个银行业的贷款和投资收益率大幅下降。过去几年中，伊利诺伊国民银行的存款结构向更昂贵的定期存款转移的速度远快于行业平均。例如，支付的利息从1969年的不到170万美元上升到1971年的超过270万美元。尽管如此，银行仍保持了非同一般的盈利能力。年内加大了营销力度，取得了极佳的效果。

目前的利率甚至低于1971年，银行业在1972年实现盈利增长将会遇到困难。伊利诺伊国民银行的存款增长仍然来自定期存款领域，而这目前只能带来非常微薄的增量收益。要使伊利诺伊国民银行在1972年维持1971年的盈利水平，需要进行极其严格的成本控制。

财务状况

由于我们的保险子公司在1971年初经历了业务量的快速增长，我们对伯克希尔·哈撒韦的银行贷款进行了重组，以便为那些公司提供额外的资本支持。当今年晚些时候出现收购Home & Auto的机会时，这笔融资被证明是特别及时的。

我们的保险和银行子公司与公众之间存在信托关系。我们始终坚信应立足于非常雄厚的财务基础进行经营，以确保毫无疑问地履行我们的责任。因此，我们将继续规划财务前景，确保子公司和母公司层面都实现最大程度的财务实力。

董事会主席

1972年3月13日

沃伦·巴菲特, 董事会主席 伯克希尔·哈撒韦公司