1998年 巴菲特致股东信

伯克希尔·哈撒韦公司

致伯克希尔·哈撒韦公司全体股东：

1998年，我们的净资产增长了259亿美元，这使得A类和B类股票的每股账面价值增长了48.3%。在过去34年中（即自现任管理层接手以来），每股账面价值从19美元增长到37,801美元，年复合增长率为24.7%。*

通常，48.3%的增长率足以让人欢呼雀跃——但今年并非如此。还记得瓦格纳吗？他的音乐被形容为"听起来比实际上好"。嗯，伯克希尔1998年的进展——尽管令人非常满意——并不像看起来那么好。这是因为48.3%的增长大部分来自于我们在收购中发行股票。

解释一下：我们的股票以远高于账面价值的溢价交易，这意味着我们任何增发股票的行为——无论是为了现金还是作为并购对价——都会立即增加我们的每股账面价值数字，即使我们一分钱都没赚到。实际情况是，在这些交易中，我们获得的每股账面价值比我们付出的要多。然而，这些交易并不会立即给我们带来每股内在价值的增长，因为在这方面，我们付出和得到的大致相等。而且，正如伯克希尔副董事长兼我的合伙人查理·芒格和我反复强调的（尽管你可能觉得我们说得太多了），重要的是每股内在价值的增长，而不是每股账面价值的增长。尽管伯克希尔的内在价值在1998年有了非常显著的增长，但其增幅远不及账面价值48.3%的增幅。不过，内在价值仍然远远超过账面价值。（关于这些术语以及其他投资和会计概念的更广泛讨论，请参阅我们《所有者手册》第56-64页，我们在其中阐述了与所有者相关的商业原则。内在价值在第61和62页讨论。）

我们以历史上最好的企业和管理者组合进入了1999年。我们在1998年收购的两家公司——General Re和Executive Jet——在各个方面都是一流的（稍后将详细介绍），而去年的运营业务表现也超出了我的预期。盖可保险（盖可保险）再次表现惊人。不利的一面是，我们重点投资的几家上市公司遭遇了显著的运营下滑，这是我和他们自己年初时都没有预料到的。因此，我们的股票组合表现远不及标普500指数。这些公司的问题几乎可以肯定是暂时的，Charlie和我相信它们的长期前景非常出色。

在我们过去三份年报中，我们提供了一张我们认为对估算伯克希尔内在价值至关重要的表格。在下面更新的表格中，我们追踪了两个关键价值组成部分，其中假设我们在全年期间一直持有通用再保险。第一列列出了我们每股拥有的投资（包括现金及等价物，但不包括我们金融产品业务持有的证券），第二列显示了伯克希尔运营业务在税前和收购会计调整前（在第62和63页讨论）的每股收益，但已扣除所有利息和公司费用。第二列不包括我们从第一列所列投资中实现的所有股息、利息和资本利得。实际上，这两列显示了如果伯克希尔分拆为两个部分的情况，一个实体持有我们的投资，另一个运营我们所有的业务并承担所有公司成本。

*本报告中的所有数据适用于伯克希尔A股，即1996年前公司唯一流通股票的继承者。B股的经济权益相当于A股的1/30。

以下是这两个部分的十年期增长率：

1998年期间，我们的每股投资增加了9,604美元，增幅为25.2%，但每股运营收益下降了33.9%。General Re（如上所述，按备考基准计入）解释了这两方面的情况。这家公司拥有非常庞大的投资组合，这极大地增加了我们的每股投资数字。但General Re在1998年也出现了承保损失，这影响了运营收益。如果我们没有收购General Re，每股运营收益将显示出温和的增长。

尽管我们的某些收购和运营策略有时可能会更多地影响其中一列而非另一列，但我们持续努力提升这两列的数字。但有一件事是确定的：我们未来的增长率将远远低于过去的表现。伯克希尔的资本基础现在实在太大了，无法允许我们获得真正超额的回报。如果你不这么认为，你应该考虑从事销售工作，但要避免涉及数学的职业（请记住，世界上其实只有三种人：会数数的和不会数数的）。

目前，我们正在努力使574亿美元的净资产实现复利增长，这是美国所有公司中最大的（尽管如果埃克森和美孚的合并完成，我们的数字将被超越）。当然，我们在净资产方面的领先并不意味着伯克希尔在所有企业中的价值排名第一：对所有者来说，市场价值才重要，例如通用电气和微软的估值是伯克希尔的三倍以上。然而，净资产衡量的是管理者必须部署的资本，而在伯克希尔，这个数字确实变得非常庞大。

尽管如此，Charlie和我将尽最大努力在未来以年均15%的速度增长内在价值，我们认为这是可能结果的最上限。我们可能会有些年份超过15%，但我们肯定也会有其他年份远低于这个水平——包括出现负回报的年份——而这些将会拉低我们的平均水平。同时，你应该明白未来五年年均15%的增长意味着什么：这意味着我们需要将净资产增加580亿美元。实现这一令人生畏的15%需要我们有宏大的构想：爆米花摊是做不到的。今天的市场对我们寻找"大象"并不友好，但你可以确信我们将继续专注于狩猎。

无论未来如何，我向你承诺一件事：只要我还活着，我会将至少99%的个人净资产保留在伯克希尔。我还能活多久？我的榜样是韦恩堡那位忠诚的民主党人，他要求葬在芝加哥，以便能继续参与党内活动。为此，我已经在办公室选好了一个放骨灰盒的"风水宝地"。

我们的财务增长伴随着就业的增长：通过1998年的收购，公司新增了7,074名员工，内部增长又增加了2,500人，现在我们的员工总数为47,566人。为了平衡这9,500名一线员工的增长，我们将全球总部的员工人数从12人增加到了12.8人。（0.8不是指我或Charlie：我们会计部门新增了一位员工，每周工作四天。）尽管这一机构膨胀的趋势令人担忧，我们去年的税后管理费用约为350万美元，远低于我们管理资产价值的一个基点（0.01%）。

税收

我们规模扩大的受益者之一是美国财政部。伯克希尔和General Re已经支付——或即将支付——的与1998年收益相关的联邦所得税总计27亿美元。这意味着我们承担了美国政府超过半天的全部开支。

继续沿着这个思路想下去：如果再有625个美国纳税人像我们和General Re去年那样向财政部缴纳那么多税款，其他任何人——无论是企业还是2.7亿公民——都不需要缴纳联邦所得税或任何其他类型的联邦税（例如，社会保障税或遗产税）。我们的股东可以说他们真的"在办公室里就捐了"。

向国税局开具带有长长一串零的支票并不会困扰Charlie和我。伯克希尔作为一家企业，以及我们作为个人，在美国的繁荣程度是我们在其他任何国家都无法达到的。事实上，如果我们生活在世界其他地方并且完全免征税，我确信我们在财务上（以及许多其他方面）会处境更糟。总的来说，我们感到无比幸运，命运给予我们的是能够向政府开具大额支票的地位，而不是需要政府定期给我们开具支票——比如说，因为我们残疾或失业。

伯克希尔的税务情况有时被误解。首先，资本利得对我们来说并没有特别的吸引力：一家公司无论收入来自资本利得还是普通经营，都对应纳税所得缴纳35%的税率。这意味着伯克希尔对长期资本利得缴纳的税款比个人对相同利得缴纳的税款高出整整75%。

有些人还持有另一种误解，认为我们可以将所收到股息的70%从应纳税所得中扣除。确实，70%的扣除率适用于大多数公司，在我们持有非保险子公司股票的情况下也适用于伯克希尔。然而，我们几乎所有的股权投资都由我们的保险公司持有，在这种情况下，扣除率为59.5%。这仍然意味着一美元的股息对我们来说比一美元的普通收入有价值得多，但没有人们通常认为的那么大。

去年，伯克希尔确实是全力以赴为财政部做贡献了。在与General Re合并的过程中，我们向政府开具了一张3,000万美元的支票，以支付与本次交易新增股票相关的SEC费用。我们了解到这笔付款创下了SEC的记录。Charlie和我非常钦佩证监会对美国投资者所做的贡献。不过，我们宁愿另找其他方式来表达我们的钦佩之情。

盖可保险（盖可保险）（1-800-847-7536）

将一个伟大的理念与一位伟大的管理者结合起来，你一定会获得伟大的成果。这种组合在GEICO中活生生地存在。这个理念是低成本的汽车保险，通过直接面向客户的营销实现，而管理者是Tony Nicely。简而言之，在商业世界中没有人比Tony更能运营好GEICO。他的直觉准确无误，他的精力无穷无尽，他的执行力无可挑剔。在保持承保纪律的同时，Tony正在打造一个以加速态势扩大市场份额的组织。

这一速度得益于我们的薪酬政策。直接承保保险——即在保险公司和投保人之间不设代理人或经纪人——涉及大量的前期投资。因此，第一年的业务在很大程度上是无利可图的。在GEICO，我们不希望这一成本阻碍我们的员工积极争取新业务——这些业务在续保时，将带来可观的利润——因此我们将其排除在薪酬计算公式之外。那么包含什么？我们将员工奖金和利润分享的50%基于我们"成熟"保单的收益，即那些与我们合作超过一年的保单。另外50%与投保人数量的增长挂钩——在这方面我们踩足了油门。

1995年，即被伯克希尔收购的前一年，GEICO在营销上花费了3,300万美元，拥有652名电话顾问。去年，公司花费了1.43亿美元，顾问人数增长到2,162人。这些努力在公司产生的影响，由以下新业务和有效保单数据所示：

*仅"自愿"保单，不包括分配风险等。

1999年，我们将再次增加营销预算，至少花费1.9亿美元。事实上，只要我们能同时建设公司为投保人提供良好服务所需的基础设施，伯克希尔愿意对GEICO的新业务活动投入的金额没有上限。

由于第一年的成本，那些关注季度或年度收益的公司会对类似的投资望而却步，无论这些投资在建立长期价值方面有多么明智。我们的算法不同：我们只是衡量每花一美元是否创造了超过一美元的价值——如果这个计算结果是好的，花的钱越多我越高兴。

GEICO的成功当然远不止低价和大量广告那么简单。理赔处理也必须公平、迅速和友好——我们做到了这一点。这里有一份客观的评价：在我们业务量最大的州——纽约，保险部最近报告称，GEICO在1997年的投诉率不仅是五大汽车保险公司中最低的，而且还不到其他四家平均水平的一半。

GEICO 1998年6.7%的利润率好于我们的预期——事实上，比我们希望的还要好。我们的业绩反映了一个全行业的现象：近年来，汽车事故的发生频率和严重程度都意外下降。我们对此作出了回应，在1998年将费率下调了3.3%，并且我们将在1999年进一步下调。这些措施很快会将利润率降下来——至少降至4%，这是我们的目标，甚至可能低得多。无论情况如何，我们相信我们的利润率将继续远好于行业整体水平。

GEICO在1998年的增长和盈利能力都非常出色，其利润分享和奖金支付也同样出色。事实上，支付给所有服务超过一年的9,313名员工的1.03亿美元利润分享，占工资的32.3%，这可能创下了全国所有大公司中最高比例支付的记录。（此外，员工还受益于公司资助的养老金计划。）

32.3%可能是一个历史高点，因为在我们利润分享计算中的盈利部分几乎肯定会在未来下降。但增长部分可能会增加。总体而言，我们预计这两个基准将共同决定未来几十年非常高额的利润分享支付。对我们的员工来说，增长也会以其他方式带来回报：去年我们晋升了4,612名员工。

尽管GEICO的数据令人印象深刻，但我们还有更多工作要做。我们的市场份额在1998年显著提升——但仅从3%增至3.5%。对于我们现在拥有的每一个投保人，还有另外十个本应该成为我们客户的人。

正在阅读本文的你们中，有些人可能就属于这一类别。约40%查询我们费率的人发现，与我们合作可以省钱。这一比例不是100%，因为保险公司在承保判断上有所不同，有些公司对我们对居住在某些地理区域或从事某些职业的驾驶者更宽松。然而，我们相信，与任何其他向所有人销售保险的全国性保险公司相比，我们更频繁地提供低价。此外，在40个州，我们可以为我们的股东提供特别折扣——通常为8%。所以，请给我们打个电话，了解一下。

你可能会觉得这一节里有一个广告就够了。但我还有一个要展示，这次是针对上市公司管理者的。

在伯克希尔，我们认为告诉像Tony这样杰出的CEO如何管理他们的公司是愚不可及的行为。我们的大多数管理者如果受到过多指手画脚，是不会为我们工作的。（一般来说，他们根本不需要为任何人工作，因为约75%的人本身就很富有。）此外，他们是商业世界的Mark McGwire，不需要我们教导如何握棒或何时挥杆。

然而，伯克希尔的所有权甚至可以让最优秀的管理者更有效率。首先，我们消除了通常伴随CEO职位的所有例行公事式的和非生产性的活动。我们的管理者完全掌控自己的个人日程。其次，我们给予每个人一个简单的使命：就像经营自己的企业一样经营你的业务，假设：1）你100%拥有它；2）它是你和你的家人在世界上拥有或将拥有的唯一资产；3）你至少在100年内不能出售或合并它。作为推论，我们告诉他们不要让任何决策受到丝毫会计考虑的影响。我们希望我们的管理者思考什么重要，而不是如何被计算。

很少有上市公司的CEO能在类似的许可下运营，主要是因为他们的所有者关注的是短期前景和报告收益。然而，伯克希尔拥有一个——在未来几十年都将保持的——股东基础，这是上市公司世界中最长投资期限的股东基础。事实上，我们的大多数股份由那些期望至死仍持有它们的投资者持有。因此，我们可以要求我们的CEO为最大的长期价值而管理，而不是为下一季度的收益而管理。我们当然不会忽视我们业务的当前结果——在大多数情况下，它们非常重要——但我们绝不想以牺牲建立更强大的竞争优势为代价来取得这些结果。

我相信GEICO的故事展示了伯克希尔方法的优势。Charlie和我没有教Tony任何东西——也永远不会——但我们创造了一个环境，让他能够将所有才能运用到重要的事情上。他不必将时间或精力投入到董事会会议、新闻采访、投资银行家的演示或与金融分析师的交谈中。此外，他永远不需要花任何时间思考融资、信用评级或华尔街对每股收益的预期。由于我们的所有权结构，他也知道这种运营框架将在未来几十年持续存在。在这种自由的环境中，Tony和他的公司都能将他们几乎无限的潜力转化为相匹配的成就。

如果你正在经营一家在类似GEICO的环境中将会蓬勃发展的大型盈利企业，请查看第21页的收购标准，然后给我打个电话。我承诺会给你一个快速的答复，并且不会向除Charlie以外的任何人提及你的咨询。

Executive Jet Aviation（公务机航空）（1-800-848-6436）

要理解Executive Jet Aviation（EJA）的巨大潜力，你需要对其业务有所了解，即出售飞机的部分所有权并为众多所有者运营机队。EJA的CEO Rich Santulli于1986年通过构想一种重要的新型飞机使用方式，开创了部分所有权行业。然后他以胆识和才华将这一理念转变为一项重大业务。

在部分所有权计划中，你购买EJA提供的多种喷气式飞机中的一部分——比如说1/8——，这使你有权每年飞行100小时。（"空机调机"小时不计入你的配额，你还被允许在五年内平均使用你的小时数。）此外，你还需支付每月的管理费和实际飞行小时的费用。

然后，在提前几小时通知的情况下，EJA会在美国5,500个机场中你选择的任何一个机场，为你提供你的飞机——或至少同等或更好的飞机。实际上，呼叫你的飞机就像打电话叫出租车一样。

大约四年前，我通过H.H. Brown的经理Frank Rooney第一次听说了这个被称为NetJets®的项目。Frank使用过这项服务并非常满意，建议我见见Rich，探讨为我的家庭使用签约。Rich用了大约15分钟就卖给我一架Hawker 1000的四分之一份额（每年200小时）。从那时起，我的家人通过300次旅行、900小时的飞行，亲身体验了EJA运营的友好、高效和安全。简单地说，他们热爱这项服务。事实上，他们很快就变得如此热情，以至于我在知道有任何可能购买这项业务之前，就为EJA拍了一个推荐广告。不过，我确实请Rich如果他有兴趣出售时给我打个电话。幸运的是，他去年五月打了电话，我们很快达成了7.25亿美元的交易，以等额的现金和股票支付。

EJA是该行业迄今为止最大的运营商，拥有超过1,000名客户和163架飞机（包括23架EJA自有或租赁的"核心"飞机，以确保在需求最大的时候也能提供一流的服务）。安全当然是任何飞行运营中最重要的问题，Rich的飞行员——现在约有650人——每年至少两次接受FlightSafety International（伯克希尔的另一家子公司，飞行员培训领域的全球领导者）提供的广泛培训。关于我们的飞行员，关键是：我已经卖掉了伯克希尔的飞机，现在我的所有商务飞行和个人飞行都将由NetJets的机组人员执行。

成为这个行业的领导者对各方都是一个重大优势。我们的客户受益，因为我们拥有遍布全国的机队，全天候待命，这种覆盖使我们能够提供无与伦比的服务。与此同时，我们也从这种覆盖中受益，因为它降低了空机调机成本。对我们客户的另一个引人注目的吸引力是，我们提供波音、湾流、猎鹰、赛斯纳和雷神公司的产品，而我们的两个竞争对手分别由制造商所有，只提供各自的飞机。实际上，NetJets就像一位能够推荐最适合每位患者需求药物的医生；而我们的竞争对手则是"自家"品牌的生产商，必须对所有客户开同一个处方。

在许多情况下，我们的客户——无论是企业还是个人——拥有几种不同飞机的部分所有权，因此可以将特定飞机匹配到特定任务。例如，一个客户可能拥有三种不同喷气式飞机的各1/16份额（每种给他50小时的飞行时间），这总体上为他提供了一个虚拟机队，仅以单架飞机成本的一小部分就获得了。

重要的是，不仅小型企业能从部分所有权中受益。一些美国最大的公司已经在使用NetJets作为其自有飞机机队的补充。这为他们节省了大量资金，既能满足高峰需求，也能执行那些需要使用自有机型承担大量空机调机时间的任务。

当涉及到个人使用的飞机时，决定性的论点是：要么客户现在就签约，要么他的孩子日后会签约。40年前，当我令人敬畏的Alice姑妈问我是否买得起一件皮草大衣时，我就向她解释过这个等式。我的回答解决了问题："Alice，付款的不是你，是你的继承人。"

EJA的增长是爆炸性的：1997年，它占到了全球订购的所有公务机的31%。尽管如此，Rich和我认为部分所有权的潜力才刚刚被触及。如果有成千上万的所有者认为拥有100%的飞机——如果要有经济意义，每年必须使用350-400小时——是合理的，那么部分所有权对他们有吸引力的数量必须是这个数字的很多倍。

除了是一位杰出的高管，Rich还是一个有趣的人。像我们的大多数管理者一样，他完全没有任何经济上的必要去工作。Rich把时间花在EJA上，因为这是他的"孩子"——他想看看自己能把它带到多远。我们俩都已经知道了答案，无论是从字面上还是比喻意义上：到天涯海角。

现在给伯克希尔董事们的小小暗示：去年我在Borsheim's和EJA的花费是我薪水的九倍多。想想看，如果你们给我加薪，伯克希尔的业务会多么繁荣。

General Re（通用再保险）

12月21日，我们完成了对General Re Corp的220亿美元收购。除了拥有美国最大的财产-意外再保险公司General Reinsurance Corporation的100%股权外，该公司还拥有（包括其已安排购买的股票）全球最古老的再保险公司Cologne Re的82%股权。两家公司共同为所有保险业务线提供再保险，在124个国家运营。

几十年来，General Re的名字在再保险领域代表着品质、诚信和专业精神——在Ron Ferguson的领导下，这一声誉更加光耀。伯克希尔对General Re和Cologne Re管理者的技能添加不了任何东西。相反，他们有很多可以教我们的。

尽管如此，我们相信伯克希尔的所有权将以重要的方式使General Re受益，其十年后的收益将大大超过没有合并所能达到的水平。我们这种乐观态度基于这样一个事实：我们可以为General Re的管理层提供一种自由，让他们以任何最能发挥公司优势的方式运营。

让我们花一点时间来审视再保险业务，以理解为什么General Re在独立运营时无法做到在伯克希尔旗下能做到的事。再保险的大部分需求来自初级保险公司，它们希望摆脱因大型和异常损失导致的收益大幅波动。实际上，再保险人因吸收客户保险公司希望摆脱的波动而获得报酬。

然而，具有讽刺意味的是，公开上市的再保险公司被其所有者和评估其信用的人按照其业绩的平稳性来评分。收益的大幅波动既损害信用评级，也损害市盈率，即使产生这种波动的业务随着时间的推移有望带来令人满意的利润也是如此。这种市场现实有时会导致再保险公司采取代价高昂的行动，其中包括分出相当部分的承保业务（在称为"转分保"的交易中），或仅仅因为威胁到带来过多波动而拒绝好业务。

相比之下，伯克希尔欣然接受波动，只要它伴随着随着时间的推移预期利润的增加。此外，我们是资本上的诺克斯堡，这意味着波动的收益不会损害我们最高的信用评级。因此，我们拥有完美结构，可以承保——并保留——几乎任何数量的再保险。事实上，我们在过去十年中利用这一优势建立了一项强大的超级巨灾业务。

然而，General Re给我们带来的是分销力量、技术设施和管理，这将使我们能够将我们的结构性优势运用到行业的每一个方面。特别是，General Re和Cologne Re现在可以加速推进国际市场，行业增长的绝大部分几乎肯定会发生在那里。正如合并委托书所述，伯克希尔还为General Re带来了税收和投资方面的好处。但合并最令人信服的原因很简单，那就是General Re的杰出管理层现在可以尽情施展其最强项，不受过去限制其增长的约束所束缚。

伯克希尔将承担General Re投资组合的管理责任，但不包括Cologne Re的。不过，我们不会介入General Re的承保业务。我们只会要求公司秉承过去的纪律，同时提高保留业务的比例，扩大产品线，拓展地理覆盖范围——做出这些举措是基于伯克希尔的财务实力和对收益大幅波动的容忍度。正如我们长期以来所说的，我们更喜欢波动的15%回报，而不是平稳的12%。

随着时间的推移，Ron和他的团队将最大化General Re的新潜力。他和我相识多年，我们的每家公司都曾发起过与对方再保险的重要业务。事实上，General Re在1976年GEICO从濒死状态复苏的过程中发挥了关键作用。

Ron和Rich Santulli都计划出席年会，我希望你能有机会向他们问好。

财产-意外保险的经济学

随着对General Re的收购——以及GEICO业务的迅猛增长——你理解如何评估一家保险公司变得比以往任何时候都更加重要。关键决定因素是：（1）业务产生的浮存金数量；（2）其成本；以及（3）最重要的，这两个因素的长期前景。

首先，浮存金是我们持有但不拥有的钱。在保险运营中，浮存金之所以产生，是因为保费在赔付之前就已收到，这个间隔有时延续多年。在此期间，保险公司用这笔钱进行投资。通常，这种愉快的活动带有一个缺点：保险公司收取的保费通常不足以覆盖其最终必须支付的赔付和费用。这使得它承受"承保损失"，这就是浮存金的成本。如果一家保险公司的浮存金成本长期低于公司获取资金的其他方式所产生的成本，那么该保险业务就具有价值。但如果浮存金成本高于市场资金利率，那这项业务就是一个柠檬。

在这里有必要提出一个警告：由于赔付成本必须估算，保险公司在计算承保结果时有巨大的自由度，这使得投资者很难计算一家公司的真实浮存金成本。估算错误——通常是无意的，但有时并非如此——可能非常巨大。这些误算的后果直接流入收益。有经验的观察者通常可以发现大规模的准备金估计错误，但普通公众通常只能接受所呈现的东西，有时我对大名鼎鼎的审计师们暗中认可的某些数字感到震惊。至于伯克希尔，Charlie和我在向你呈现承保结果时努力保持保守，因为我们发现保险业几乎所有意外都是令人不快的。

下面的表格显示了我们进入保险行业32年以来，伯克希尔保险业务产生的浮存金。数据为每五年一期以及去年（包括General Re的巨大浮存金）。对于该表格，我们计算了浮存金——相对于我们的保费体量而言，我们产生的浮存金规模很大——通过加总净损失准备金、理赔调整准备金、承担再保险项下持有的资金和未到期保费准备金，然后减去代理人余额、预付取得成本、预付税款和适用于承担再保险的递延费用。（明白了吗？）

尽管我们浮存金的增长令人印象深刻——年复合增长率25.4%——但真正重要的是这一项目的成本。如果成本过高，浮存金的增长就变成诅咒而非恩赐。

在伯克希尔，消息全是好消息：我们32年来的平均成本远低于零。总体而言，我们实现了可观的承保利润，这意味着我们因持有一笔庞大且不断增长的资金而获得了报酬。这是最好的情况。事实上，尽管我们的净浮存金在资产负债表上列为负债，它对我们来说的经济价值超过等额净资产。只要我们能继续取得承保利润，浮存金在价值上将继续超越净资产。

在未来几年，伯克希尔浮存金的增长可能会很温和。再保险市场疲软，而在这个行业中，关系变化缓慢。因此，General Re的浮存金——占我们总额的2/3——不太可能在短期内显著增加。然而，我们确实预期，我们的浮存金成本将与其他保险公司相比保持非常有吸引力。

报告收益来源

下表显示了伯克希尔报告收益的主要来源。在此表述中，收购会计调整未分配至其所适用的具体业务，而是汇总并单独列示。这种处理方式让你能够看到我们的业务如果未被我们收购时所报告的收益情况。出于第62和63页讨论的原因，这种表示形式对我们来说比采用通用会计准则（GAAP）对公司更有用——后者要求将收购溢价按业务逐项冲销。当然，我们在表格中显示的总收益与经审计财务报表中的GAAP总额相同。

（单位：百万美元）

(1) 自1998年8月7日起包含Executive Jet | (2) 自1997年7月1日起包含Star Furniture | (3) 自收购日期1998年12月21日起 | (4) 不含金融业务利息费用 |

你可以为我们的运营管理者感到自豪。他们几乎无一例外地在其行业条件所允许的范围内实现了最高收益，同时巩固了其业务的长期竞争优势。总的来说，他们为你创造了数十亿美元的价值。

举个例子：在我1994年的信中，我报告了Ralph Schey在Scott Fetzer的非凡表现。我并不知道他只是刚刚热身。去年，Scott Fetzer在没有使用杠杆的情况下（除了其金融子公司持有的保守水平债务），以其1.12亿美元的净资产获得了创纪录的税后9,650万美元收益。

今天，伯克希尔拥有异常多的像Ralph这样在各自行业中真正堪称传奇的个人。其中许多人是在我们购买他们的公司时加入的，但近年来我们也从内部发掘了不少优秀的管理者。我们通过收购General Re和EJA，进一步以重要方式扩大了我们的全明星阵容。

Charlie和我在伯克希尔的工作很轻松：除了配置资本之外，我们几乎不做别的事。而且即使是这件事，我们也不是那么精力充沛。不过，我们有一个借口：在配置资本方面，活跃度与成就并不相关。事实上，在投资和收购领域，狂热行为往往是适得其反的。因此，Charlie和我主要是等待电话响起。

然而，我们的管理者工作非常努力——而这一点也体现出来了。当然，他们希望自己的努力得到公平的报酬，但仅靠薪水无法解释他们非凡的成就。相反，每个人主要受到一种愿景的驱动——他或她的企业能走多远——以及成为带领企业到达那里的人的渴望。Charlie和我代表你和我们自己感谢他们。

关于我们各项业务的更多信息见第39-53页，你也可以在那里找到以GAAP基础报告的分部收益。此外，在第65-71页，我们将伯克希尔的财务数据按非GAAP基础重新排列为四个分部，这种表述方式与Charlie和我对公司的思考方式相对应。

通常，我们在这一节之后会有一节关于"透视"收益的内容。但由于General Re的收购发生在接近年末时，无论是历史数据还是1998年的备考计算似乎都不相关。我们将在明年的报告中恢复透视收益的计算。

投资

下面我们列出了我们的普通股投资。市值超过7.5亿美元的投资已单独列出。

1998年12月31日

*代表计税成本，总额比GAAP成本低15亿美元。

在这一年中，我们略微增持了我们三家最大重仓股之一的美国运通，其余两家保持不变。然而，我们对许多较小的持仓进行了减仓或大幅减持。在这里，我需要做一个坦白（唉）：我在1998年所做的投资组合操作实际上减少了我们当年的收益。特别是，我出售麦当劳的决定是一个非常重大的错误。总的来说，如果我在交易时段经常溜出去看电影，你去年会过得更好。

年末，我们持有超过150亿美元的现金等价物（包括一年以内到期的高评级证券）。现金永远不会让我们开心。但与其让钱在别人口袋里舒舒服服地呆着，不如在伯克希尔口袋里烧个洞。Charlie和我将继续寻找大型股权投资，或者更好的是，一项足以吸收我们流动资产的真正重大的企业收购。然而，目前我们在视野中看不到任何目标。

一旦我们知道General Re的合并肯定会发生，我们就要求该公司处置其持有的股票。（如前所述，我们不管理Cologne Re的投资组合，其中包含许多股票。）General Re随后清仓了约250只普通股，在此过程中产生了9.35亿美元的税收。这种"彻底清理"的做法反映了Charlie和我在商业和投资中运用的一项基本原则：我们不会事后决策。

去年，我偏离了不披露投资（除法律要求报告的内容之外）的标准做法，告诉了你我们做的三项非传统投资。那次披露有几个原因。首先，我们收到了来自监管机构关于我们白银头寸的询问，这使我们相信他们希望我们公开承认这项投资。其次，我们持有的零息债券规模如此之大，以至于我们希望我们的所有者了解这项投资对伯克希尔净资产的潜在影响。第三，我们只是想提醒你我有时确实会做出非传统的投资承诺。

然而，通常情况下，正如《所有者手册》第61页所讨论的，我们认为谈论具体的投资行动没有任何好处。因此——除非我们再次持有一个特别大的头寸——我们将不会向你通报我们在任何特定非传统类型持仓方面正在做什么。不过，我们可以报告的是，我们已经清仓了去年讨论的某些头寸，并增加了另外一些。

我们在投资方面"即使不实也不评论"的政策可能会让"搭便车者"失望，但将使所有者受益：如果我们讨论正在做什么，你的伯克希尔股票价值会更低。顺便提一下，我们应该警告你，媒体对我们投资动向的猜测在大多数情况下仍然是不正确的。依靠此类评论的人后果自负。

会计——第一部分

我们对General Re的收购将聚光灯投向了一个会计程序中的惊人缺陷。细心的股东阅读我们的委托材料时可能注意到第60页上一个不寻常的项目。在备考利润表中——该表详细说明了合并后两家实体1997年的合并收益将如何受到影响——有一个项目指出，薪酬费用将增加6,300万美元。

我们赶紧补充，该项目并不意味着Charlie或我经历了重大的人格转变。（他仍然坐经济舱旅行，引用本·富兰克林的话。）也不表示General Re的会计做法有任何缺陷，这些做法严格遵循了GAAP。相反，这个备考调整之所以产生，是因为我们正在用一项现金计划取代General Re长期存在的股票期权计划，该现金计划将General Re管理者的激励薪酬与他们的经营业绩挂钩。以前，对这些管理者重要的是General Re的股价；现在他们的回报将来自于他们交出的业务表现。

新计划和被终止的期权安排具有匹配的经济性，这意味着对于同等级别的业绩，它们向员工提供的回报应该是相同的。但这些人员以前可能预期从新的期权授予中获得的收益，现在将以现金支付。（过去年份授予的期权仍然有效。）

尽管这两个计划在经济上是等价的，但我们将实施的现金计划将产生截然不同的会计结果。这种爱丽丝梦游仙境般的结果之所以出现，是因为现有的会计准则在计算收益时忽略了股票期权的成本，尽管期权在许多大公司中是一项巨大且不断增长的费用。实际上，会计准则为管理层提供了一种选择：以一种形式向员工支付并计入成本，或以另一种形式支付而忽略成本。难怪期权的使用如雨后春笋般增长。然而，这种不对称的选择对所有者来说有很大的不利影响：尽管期权——如果结构合理——可以是一种合适的、甚至是理想的补偿和激励高级管理人员的方式，但它们更经常地在回报分配上反复无常得离谱，作为激励手段效率低下，对股东来说成本高得过分。

无论期权有什么优点，其会计处理却是荒谬的。想一想我们今年将在GEICO花费1.9亿美元做广告。假设我们不是支付现金来做广告，而是用十年期、按市场价的伯克希尔期权支付给媒体。那么有人会争辩说伯克希尔没有承担广告成本，或者不应该在账面上记录这笔成本吗？

也许Berkeley主教——你可能记得他是那位思考森林中无人时倒下树木的哲学家——会相信未被会计师看到的费用就不存在。然而，Charlie和我对于未记录的成本无法保持哲学态度。当我们考虑投资一家发行期权的公司时，我们对报告收益作出适当的下调，直接减去相当于该公司通过公开发行类似数量和结构的期权可以获得的金额。同样，如果我们考虑收购，我们会在评估中包含替换任何期权计划的成本。然后，如果我们达成交易，我们会立即将这笔成本从隐藏中拿出来。

到这个时候，不同意我在期权问题上观点的读者会在心理上和我争论将发行给员工的期权成本与理论上可以公开出售和交易的期权等同起来。确实，为了阐述其中一个论点，员工期权有时会被没收——这减少了对股东的损害——而公开发行的期权则不会。另外，公司在员工行权期权时获得税收抵扣，这是公开交易期权所不能提供的。但这些观点有一个抵消：发给员工的期权经常被重新定价，这种转变使它们比公开市场上的期权昂贵得多。

有时有人争辩说，给予员工的不可转让期权对他的价值低于他可以自由出售的公开交易期权。然而，这一事实并不降低不可转让期权的成本：给员工一辆只能在特定用途下使用的公司汽车会降低其对员工的价值，但丝毫不会降低其对雇主的成本。

Charlie和我在近年对期权所做的收益调整经常将报告每股数据削减5%，10%也并非罕见。有时，下调幅度如此之大，以至于影响了我们的投资组合决策，导致我们出售或放弃本可能买入的股票。

几年前，我们在这些页面上提出了三个问题，至今没有收到答复："如果期权不是一种薪酬形式，那它是什么？如果薪酬不是一项费用，那它是什么？而且，如果费用不应计入收益的计算，那它们究竟应该去哪里？"

会计——第二部分

管理层在股票期权会计方面所扮演的角色远非良善：近年来，令人痛心的是，相当数量的CEO和审计师都激烈反对FASB用真相取代期权虚构的尝试，几乎没有人站出来支持FASB。其反对者甚至拉拢国会加入到这场斗争中来，推动说虚增的数据符合国家利益。

尽管如此，我认为在重组和合并会计方面，管理层的行为甚至更糟。在这里，许多管理层故意操纵数字并欺骗投资者。而且，正如Michael Kinsley对华盛顿的评价："丑闻不在于做了什么非法的事情，而在于做了什么合法的事情。"

曾几何时，相对容易区分会计领域的好人和坏人：例如，1960年代末期带来了一场一些江湖骗子所称的"大胆、富有想象力的会计"的狂欢（这种行为顺便一提，使他因为从不辜负预期而一度受到华尔街的喜爱）。但那个时期的大多数投资者都知道谁在玩花样。而且，值得赞扬的是，当时几乎所有美国最受尊敬的公司都避免了欺骗行为。

近年来，诚信已被侵蚀。许多大公司仍然恪守正直，但越来越多数量可观的其他原本高格调的管理者——那些你会乐意选作儿女配偶或遗嘱受托人的CEO——已经认为操纵收益以满足他们认为的华尔街期望是可以的。事实上，许多CEO认为这种操纵不仅是可以的，而且是他们的职责。

这些管理者一开始抱有一个过于普遍的假设，即他们在任何时候的工作都是推动尽可能高的股价（我们坚决不同意这一前提）。为了抬高股价，他们令人钦佩地在运营卓越方面努力。但当运营未产生期望的结果时，这些CEO就会诉诸不光彩的会计伎俩。这些伎俩要么制造出期望的"收益"，要么为未来的收益铺路。

为这种行为找理由时，这些管理者经常说，如果他们用于做交易的货币——即他们的股票——未被充分定价，他们的股东将受到伤害，他们还争辩说，通过使用会计花招来得到他们想要的数据，他们只是做了大家都在做的事。一旦这种"大家都在做"的态度形成，道德上的不安就消失了。称这种行为为格雷欣法则之子：不良会计驱逐良好会计。

当前的歪曲手法是"重组费用"，这种会计分录当然可以是合法的，但太多时候被用作了操纵收益的工具。在这套把戏中，本应合理归于许多年份的一大块成本被集中倾倒进一个季度，通常是一个已经注定令投资者失望的季度。在某些情况下，这笔费用的目的是清理过去的收益虚假陈述，在另一些情况下则是为未来的虚假陈述做准备。在任何一种情况下，这些费用的规模和时机都由一个愤世嫉俗的命题决定：华尔街不会介意某个季度每股收益低于预期5美元，只要这种不足能确保未来每个季度的每股收益持续超出预期5美分。

这种把所有东西都倒进一个季度的行为，让人联想到一种相应的"大胆、富有想象力"的——高尔夫计分方式。在一个赛季的第一轮，高尔夫球手应该忽略自己的实际表现，直接在记分卡上填入糟糕透顶的数字——双柏忌、三柏忌、四柏忌——然后提交一个比如140杆的成绩。在建立了这个"准备金"后，他应该去高尔夫用品店告诉教练他希望"重组"自己有缺陷的挥杆。接下来，当他带着新挥杆走上球场时，他应该只计好洞，不计坏洞。那些旧挥杆的残余应该计入早先建立的准备金中。那么，在五轮结束时，他的记录将是140、80、80、80、80，而不是91、94、89、94、92。在华尔街，他们会忽略140——毕竟，那来自于一个"已停止的"挥杆——并将我们的英雄归类为80杆的球手（而且是那种从不让人失望的）。

对于那些偏好提前作弊的人，还有这种策略的变种。高尔夫球手独自打球，与一位配合默契的球童-审计师一起，应该推迟记录坏洞，打出四个80杆，接受因这种运动技巧和一致性而得到的赞誉，然后提交一张载有140杆成绩的第五张记分卡。在用这种"大洗澡"修正了之前的计分过失之后，他可能会咕哝几句道歉，但会避免归还他之前通过比较会所里的记分卡所获得的款项。（不用说，这位球童将获得一位忠诚的赞助人。）

不幸的是，在现实生活中使用这些计分方案变种的CEO往往会沉迷于他们玩的游戏——毕竟，摆弄记分卡比花时间在练习场上练习容易得多——并永远无法鼓起放弃的意志。他们的行为让人想起伏尔泰对性实验的评论："一次是哲学家，两次是变态。"

在收购领域，重组已被提升为一门艺术：管理层现在经常利用合并来不诚实地重新安排资产和负债的价值，以使其能够平滑并放大未来收益。事实上，在交易时刻，主要审计事务所有时会指出一些会计魔术（或多或少）的可能性。在这种布道式的推动下，一流的人才往往会降格使用三流的策略。可以理解的是，CEO们发现拒绝审计师认可的能带来增加未来"收益"的策略并不容易。

来自财产-意外保险行业的一个例子可以阐明这些可能性。当一家财产-意外保险公司被收购时，买方有时会同时增加其损失准备金，往往数额巨大。这种增加可能仅仅反映了之前准备金的不足——尽管一种精算的"启示"与签署交易的时机如此巧合，令人惊讶。在任何情况下，这一举措都设定了日后随着准备金释放"收益"流入利润的可能性。

伯克希尔完全避开了这些做法：如果我们注定要让你失望，我们宁愿是因为我们的收益，而不是因为我们的会计。在我们所有的收购中，我们保留了原有的损失准备金数字。毕竟，我们一贯与那些了解自己业务、在财务报告方面诚实的保险管理者结合。当交易发生时，如果负债立即被大幅增加，简单的逻辑表明，至少其中一种美德必定是缺失的——或者，另外，收购者正在为未来注入"收益"奠定基础。

下面是一个真实故事，说明了美国公司界普遍存在的一种观点。两家大银行的CEO——其中一位是做过许多收购的人——不久前进行了一次友好的合并讨论（最终未达成交易）。这位经验丰富的收购者正在阐述可能合并的优点，却被另一位CEO怀疑地打断了："但那难道不是意味着一笔巨额费用，"他问道，"可能高达10亿美元？"这位"老手"毫不浪费口舌："我们会让它比那还大——这正是我们做这笔交易的原因。"

由巴尔的摩的R. G. Associates对1998年已计入或宣布的特别费用——即重组费用、正在进行中的研发费用、合并相关项目以及减记——进行的初步统计，发现不少于1,369项此类费用，总计721亿美元。这是一个惊人的数字，通过以下视角可以得到证实：《财富》杂志著名榜单上500家公司1997年的收益总计为3,240亿美元。

显然，许多高管今天对准确报告的蔑视态度是一种商业耻辱。而审计师，正如我们已经指出的那样，在积极方面做得很少。尽管审计师应将投资公众视为自己的客户，但他们倾向于取悦那些选择他们并支付他们报酬的管理者。（"吃谁的饭，唱谁的歌。"）

然而，一个大消息是，由主席Arthur Levitt领导的SEC似乎决心让美国公司界清理其行为。在去年九月的一次里程碑式演讲中，Levitt呼吁结束"收益管理"。他正确地指出："太多的企业管理者、审计师和分析师参与了一场点头和眨眼的游戏。"然后他提出了真正的控诉："管理可能正在让位于操纵；诚信可能正在输给幻觉。"

我敦促你阅读主席的演讲（你可以在互联网上找到，网址是www.sec.gov），并支持他为让美国公司界向所有者讲述真实故事所做的努力。Levitt的工作将是艰巨的，但很难想到还有更重要的任务值得他去肩负。

向股东的报告

伯克希尔的互联网网站www.berkshirehathaway.com已成为获取公司信息的主要来源。虽然我们继续向所有股东发送年报，但我们现在仅向请求的人发送季报，让其他人在我们的网站上阅读。在本次报告中，我们再次附上一张卡片，那些希望收到1999年印刷季报的人可以将其寄回。

Charlie和我在报告方面有两个简单的目标：1）我们希望提供如果角色互换我们希望你们提供给我们的信息；2）我们希望让伯克希尔的信息同时对所有股东开放。我们实现第二个目标的能力得到了互联网的巨大帮助。

在九月份演讲的另一部分中，Arthur Levitt谴责了他所谓的"选择性披露"。他的讲话是及时的：今天，许多公司理所当然地以各种方式偏袒华尔街分析师和机构投资者，这些方式常常接近或越过不公平的界限。这些做法使绝大多数股东在与一个受优待阶层相比处于明显的不利地位。

在伯克希尔，我们将持有一股B股的股东视为与我们大型机构投资者平等的。当然，我们热忱欢迎机构作为所有者，并通过General Re合并获得了许多这样的机构。我们也希望这些新持有者发现，我们的《所有者手册》和年报为他们提供了关于伯克希尔的更多洞见和信息，这些超过他们从其他公司通常维持的投资者关系部门获得的关于其他公司的信息。但如果股东或分析师寻求的是"收益指引"之类的信息，我们只会引导他们查阅我们的公开文件。

今年，我们计划在5月14日、8月13日和11月12日市场收盘后将季度报告发布在互联网上。我们还预计在2000年3月11日（星期六）将1999年年报发布到我们的网站上，并大致在同一时间邮寄印刷版本。

我们及时在网站上发布新闻稿。这意味着你不需要依赖媒体报道的版本，而是可以在电脑上阅读全文。

尽管你们主席的技术能力令人同情，但我高兴地报告，GEICO、Borsheim's、See's（喜诗糖果）和The Buffalo News现在正通过互联网开展大量业务。我们最近还开始在我们的网站上提供年金产品。这项业务由阿吉特·贾恩开发，他在过去十年中个人贡献了伯克希尔运营收益的相当大一部分。当Charlie和我睡觉时，Ajit一直在思考为伯克希尔增加价值的新方法。

股东指定捐赠

约97.5%的合格股份参与了伯克希尔1998年的股东指定捐赠计划，捐赠总额为1,690万美元。该计划的完整描述见第54-55页。在此计划实施的18年中，伯克希尔累计按照我们股东的指示捐赠了1.3亿美元。伯克希尔的其他捐赠由我们的子公司完成，它们遵循了被收购前存在的慈善模式（不同之处在于，前所有者自己承担其个人慈善责任）。总体而言，我们的子公司在1998年做出了1,250万美元的捐赠，包括200万美元的实物捐赠。

要参与未来的计划，你必须拥有以实际所有者名义（而非经纪人、银行或存管机构的代持人名义）注册的A类股票。在1999年8月31日未以此方式注册的股票将无资格参与1999年的计划。当你收到我们的捐赠表格时，请及时寄回，以免被搁置或遗忘。截止日期后收到的指定将不予受理。

年度股东大会

今年的"资本家伍德斯托克"将于5月1日至3日举行，我们可能面临一个问题。去年有超过10,000人参加了我们的年会，而此后我们的股东名单翻了一番。因此，我们不太确定预期今年会有多少人参会。为安全起见，我们预订了可容纳约14,000人的Aksarben体育馆，以及可额外容纳5,000人的假日会议中心。因为我们知道我们的奥马哈股东希望对外地来客（其中许多人来自美国以外）做东道主，我们计划让这些访客优先获得Aksarben门票，然后以先到先得的方式分配给大奥马哈地区的居民。如果Aksarben门票告罄，我们将开始向奥马哈股东分发假日会议中心的门票。

如果我们最终使用两个场地，Charlie和我将在两个场地之间分配会前时间。此外，两个场地都将设有展品、伯克希尔电影、大屏幕电视和麦克风。当我们在午餐休息时，许多与会者将离开Aksarben，这意味着假日会议中心的人如果愿意，可以花五分钟时间前往Aksarben并在那里结束当天的活动。将提供巴士接送没有车的人。

两个场地的门将在周一早上7点开放，8:30我们将首映由我们的CFO Marc Hamburg制作的1999年伯克希尔史诗电影。会议将从9:30持续到3:30，仅被短暂的午餐休息打断。

随本报告附送的委托材料附件说明了如何获得进入会议和其他活动所需的徽章。关于机票、酒店和租车预订，我们再次签约美国运通（800-799-6634）为你提供特别帮助。按照我们的惯例，我们将从较大的酒店发巴士前往会场。会议结束后，这些巴士将返回酒店以及内布拉斯加家具店、Borsheim's和机场。即便如此，你可能会发现租辆车很方便。

伯克希尔的全系列产品将在Aksarben提供，最受欢迎的产品也将在假日会议中心提供。去年我们创下了全面的销售记录，售出了3,700磅See's糖果、1,635双Dexter鞋、1,150套Quikut刀具和3,104件伯克希尔衬衫和帽子。此外，还购买了26,944美元的World Book产品以及超过2,000个带有伯克希尔·哈撒韦标志的高尔夫球。Charlie和我对这些数字感到满意但并不满足，并自信地预测今年各类别都将创下新纪录。我们的1999年服装系列将在会上亮相，所以请推迟你的设计师购物，直到你看到我们的系列为止。

Dairy Queen也将在现场，并将再次捐出全部收益给儿童奇迹网络。去年我们售出了约4,000个Dilly®棒、软糖棒和香草/橙味棒。此外，GEICO将设有一个展位，由来自全国各地的多位顶级顾问驻守，他们随时准备为你提供汽车保险报价。在几乎所有情况下，GEICO都能为你提供特别的股东折扣。看看我们能不能帮你省些钱。

我们单一公司贸易展的压轴大戏将是一架79英尺长、近12英尺宽、设施齐全的737波音公务机（"BBJ"）客舱，这是NetJets的最新产品。这架飞机续航14小时；可搭载19名乘客；提供一间卧室、一间办公室和两个淋浴间。将于2000年第一季度开始向部分所有权客户交付。

BBJ将于5月1日至3日在Aksarben大厅入口附近供你参观。你可以通过在周六或周日参观来最大限度减少等待时间。带上你的支票簿，以防你决定冲动购买。

NFM的多层综合商场位于距Aksarben约一英里、占地75英亩的场地上，周一至周五营业时间为上午10点至晚上9点，周六和周日上午10点至下午6点。该商家在1998年实现了3亿美元的销售额，提供无可比拟的丰富商品——家具、电子产品、电器、地毯和电脑——全部以无法匹敌的价格出售。在4月30日至5月4日期间，出示会议徽章的股东将获得通常仅给予员工的折扣。

Borsheim's通常周日闭店，但将于5月2日上午10点至下午6点对股东开放。去年年会周末，该店完成了令人难以置信的业务量。销售额是前一年的两倍，而该店周日的销量远超Borsheim's历史上任何一天的销量。Charlie将这一纪录归功于他那天签署了销售票据，虽然我对此说法存疑，但我们不想打乱一个成功的公式。请让他患上书写痉挛。

在去年的周日，Borsheim's在开放的八小时内开具了2,501张票据。对于那些数学不太好的股东，这相当于每11.5秒一张。

希望避免周日拥挤的股东可以在周六（上午10点至下午5:30）或周一（上午10点至晚上8点）参观Borsheim's。一定要表明你是伯克希尔的所有者，这样Borsheim's的CEO Susan Jacques才能给你报出"股东周末"价。Susan于1983年以时薪4美元的销售员身份加入我们，于1994年被任命为CEO。这一任命是我最好的管理决策之一。

桥牌爱好者们可以期待周日的一场激动人心的活动，届时这项运动史上最杰出的选手Bob Hamman将来到Borsheim's外的商场与我们的股东对弈。Bob打牌时不整理牌——嘿，也许这就是我牌技不行的原因。我们还会摆上另外几张桌子，另有一两位高手坐镇。

Gorat's——我最喜欢的牛排馆——将再次在会议前的周日晚上特别对伯克希尔股东开放。虽然Gorat's去年从下午4点一直服务到凌晨约1点，但其员工仍然应接不暇，我们的一些股东经历了不舒适的等待。今年将接受较少的预订，我们请求不要在周日未经预订就来。在其他年份，我们的许多股东选择在周五、周六或周一到访Gorat's。你可以在4月1日（但不得在此之前）开始预订，电话是402-551-3733。行家将继续点三成熟的T骨牛排配双份土豆饼。

Omaha Golden Spikes（原Omaha Royals）将于5月1日（星期六）晚上在Rosenblatt体育场迎战Iowa Cubs。你们的主席——去年他的曲线球曾让观众沸腾——将再次登板投球。今年我计划推出我的"飘动球"。许多人把我们的年会视为一项金融活动，而非我认为的体育盛事，这让我颇为不快。一旦世界看到我的飘动球，这种误解将被消除。

我们的委托书包含关于获取比赛门票的说明，以及大量其他有助于你享受访问的信息。我特别敦促通过Gen Re合并加入我们的60,000名新股东加入我们。来见见你的资本家同仁吧。

如果不提一下在伯克希尔公司办公室与我共事的11.8位同事，结尾就不太合适了。除了处理拥有数十家企业所带来的无数税务、监管和行政事务外，这支团队高效而愉快地管理着各种特殊项目，其中一些项目会收到数百个咨询。以下是1998年发生的一些事例：

• 6,106名股东指定了3,880家慈善机构接受捐赠。
• Kelly Muchemore处理了约17,500张年会入场券，以及3,200张棒球门票的订单和支票。
• Kelly和Marc Hamburg制作并导演了Aksarben盛典，这项工作需要他们安排子公司的展示、准备我们的电影，有时还帮助人们安排旅行和住宿。
• Debbie Bosanek满足了46家媒体机构（其中13家来自美国以外）对会议报道的多样需求，同时一如既往地熟练地在各方面协助我的工作。
• Debbie和Marc汇集了年报数据，并监督了165,000份年报的制作和分发。（今年这个数字将为325,000份。）
• Marc处理了与完成两笔重大合并相关的95%的细节工作——以及相当一部分实质性工作。
• Kelly、Debbie和Deb Ray高效地处理了通过办公室收到的数以万计的索取年报和财务信息的请求。

你和我只为11.8人付费，但我们获得的产出在大多数地方需要100人才能完成。对这11.8人，我表示感谢。

沃伦·巴菲特 1999年3月1日 董事会主席