1996年 巴菲特致股东信

1996年业绩概览

1996年，我们的净资产增长了62亿美元，增幅为36.1%。不过每股账面价值增长较低，为31.8%，因为伯克希尔的股票数量增加：我们在收购FlightSafety International时发行了股票，同时也出售了新的B类股。* 在过去32年间（即现任管理层接手以来），每股账面价值从19美元增长到19,011美元，年复合增长率为23.8%。

*每股B类股的经济权益等于A类股的1/30。A类股是伯克希尔在1996年5月之前唯一发行在外的股票的新名称。在本报告中，我们所有每股数据均以"A类股等价"来表示，即发行在外的A类股加上1/30发行在外的B类股之和。

由于技术原因，我们重述了1995年的财务报表，这需要我在此对会计细节做一些不那么令人兴奋的解释。我尽量简短。重述的原因是盖可保险于1996年1月2日成为伯克希尔的全资子公司，而此前它被归类为一项投资。从经济角度看——考虑到我们获得的主要税收效率和其他利益——我们在1995年末持有的51%盖可保险股份的价值，在我们两天后收购剩余49%股份时显著增加了。然而，适用于此类"分步收购"的会计准则要求我们在从51%变为100%时减记我们原51%的价值。这笔减记——当然也减少了账面价值——金额为4.784亿美元。因此，我们现在对我们原先持有的51%GEICO股份的账面价值，既低于我们购买公司剩余49%时的市价，也低于我们对那49%本身的账面价值。

不过，我刚才描述的账面价值减少有一个抵消因素：1996年我们两次以高于账面价值的价格发行伯克希尔股票，第一次是在5月以现金出售B类股，第二次是在12月使用A类和B类股作为收购FlightSafety的部分对价。总计，这三项影响账面价值的非经营项目对我们去年31.8%的每股增长贡献不到一个百分点。

我在这里讨论每股账面价值的增长，是因为它大致反映了我们年内的经济进展。但正如伯克希尔副董事长查理·芒格和我一再告诉你们的，在伯克希尔，重要的是内在价值，而非账面价值。你们最后一次收到这条信息是在6月我们发行B类股后寄给你们的《所有者手册》中。在那本手册中，我们不仅定义了某些关键术语——如内在价值——还阐述了我们的经济原则。

多年来，我们在年报前言中列出这些原则，但在本报告中，第58至67页重现了完整的《所有者手册》。在本信中，我们将偶尔参考该手册，以避免重复某些定义和解释。例如，如果你希望复习"内在价值"，请参阅第64和65页。

去年，我们首次向你提供了一张查理和我认为有助于任何人估算伯克希尔内在价值的表格。在下面更新版本中，我们追踪了两项关键价值指标。第一列列出了我们的每股投资（包括现金及等价物），第二列显示了伯克希尔经营业务每股税前利润，扣除所有利息和公司管理费用，但不考虑收购会计调整。经营利润列不包含我们从第一列所列投资中实现的所有股息、利息和资本利得。实际上，这两列显示的是伯克希尔如果被拆分后各部分本应报告的数据。

正如表格所示，1996年我们的每股投资增长了29.0%，而我们的非投资利润增长了63.2%。我们的目标是让两列数字都以合理的（更好的话，不合理的）速度增长。但我们的预期受到两个现实因素的制约。第一，我们过去的增长速度既无法匹敌也无法接近：伯克希尔的股本现在很大——事实上，美国只有不到十家企业的股本比我们大——而充裕的资金往往会压抑回报。第二，无论我们的进展速度如何，它都不会是平稳的：上表第一列数字的年度变动将主要受证券市场波动的影响；第二列数字将受到我们巨灾再保险业务盈利大幅波动的影响。

在表中，根据股东指定捐赠计划所做的捐赠计入第二列的费用，尽管我们将其视为股东福利而非费用。所有其他公司费用也计入第二列。这些成本可能低于任何其他美国大公司：我们的税后总部费用相对于净资产占比不到两个基点（1%的1/50）。即便如此，查理曾经认为这个费用比例高得离谱，将此归咎于我使用伯克希尔的公司飞机。现在，随着B类股的发行，我们有更多的公司开销来抱怨——因此，我在董事会上提出了一项重大举措，以便在1997年将费用保持在较低水平。我们将限制查理的讲话时间。

FlightSafety International 和 Kansas Bankers Surety

1996年，我们进行了两笔收购，都是由伯克希尔的股东促成的。第一笔收购规模较小——Kansas Bankers Surety（KBS），它是一家为社区银行提供董事和高管责任保险的保险公司。KBS是一家经营良好的公司，由唐·托尔（Don Towle）创立和经营。我们在1991年初从唐手中收购了这家公司，当时他正寻求退休并变现。由于我在评估保险公司CEO方面的无能几乎可以与我评估航空公司的能力相匹敌，收购后我们遇到了严重的问题。唐的继任者表现不佳。对此负全责的是你的董事长，而不是那些因变革而受影响的KBS员工。在保险业务中，人才至关重要，而我们当时拥有一位不适合这项任务的CEO。

幸运的是，我们有位朋友——一位伯克希尔的重要股东——向我们推荐了他的侄子约翰·克拉古尔（John Kraczler），来管理我们的保险业务。这让我们找到了合适的CEO，约翰·克拉古尔成为了KBS的救星。在约翰的领导下，业务蓬勃发展，他也成为了我们Central States Indemnity的CEO，这家公司同样经营得极为出色。

第二笔收购更能说明伯克希尔股东在我们生活中的重要性。1996年初，公司财务主管罗伊·斯科特（Roy Scott）的岳母简·霍纳（Jane Horner）举办了八十大寿生日派对。在派对上，罗伊遇到了斯图尔特·鲍尔（Stewart Ball），他管理着Helzberg钻石店的一部分业务。斯图尔特告诉罗伊，伯克希尔收购Helzberg的过程非常愉快，然后随口提到Kansas Bankers Surety可能是一个很好的收购目标。罗伊将这一信息转告给我，我随后于2月12日致函唐·托尔，写道："我不知道你是否愿意再次出售KBS，但如果你愿意，请让我知道，以便我们能够提出报价。去年我们将国民保险公司的承保范围扩展到了董事和高管保险，并且我们有一个想法，即收购像KBS这样的优秀公司可以使我们的方案更加完善。如果你没有兴趣出售，也没关系，我可以保证我不会将你的名字卖给任何其他买家。但如果需要任何进一步帮助，请告诉我。"

2月13日，我告诉罗伊我们愿意以7,500万美元收购这家公司——很快我们就达成了协议。现在，我正在设法弄到简下一次派对邀请函。

我们在1996年的另一笔收购——FlightSafety International，全球领先的飞行员培训公司——规模大得多，约为15亿美元，但同样有着偶然的起源。这个故事的主角首先是理查德·塞尔瑟（Richard Sercer），一位图森的航空顾问，其次是他的妻子阿尔玛·墨菲（Alma Murphy），一位哈佛医学院眼科毕业生。她在1990年克服了丈夫的不情愿，让他购买了伯克希尔股票。此后，两人参加了我们所有的年度股东大会，但我一直没有亲自认识他们。

幸运的是，理查德也是FlightSafety的长期股东，去年他突然想到，两家公司会是非常好的搭配。他了解我们的收购标准，并认为79岁的FlightSafety CEO阿尔·乌尔茨基（Al Ueltschi）可能有意达成一笔交易，这笔交易既能为他的公司提供归宿，又能以他终生舒适持有的证券作为支付对价。因此，7月，理查德致信所罗门公司CEO鲍勃·德纳姆（Bob Denham），建议他探讨合并的可能性。鲍勃接手了这件事，9月18日，阿尔和我在纽约会面。我长期以来一直熟悉FlightSafety的业务，大约60秒内就确认了阿尔正是我们喜欢的那种管理者。一个月后，我们签订了合同。

由于查理和我想尽量减少伯克希尔股票的发行，我们设计的交易方案给予FlightSafety股东现金或股票的选择权，但条款鼓励那些对税收无差异的股东选择现金。这一推动导致约51%的FlightSafety股份兑换为现金，41%兑换为伯克希尔A类股，8%兑换为伯克希尔B类股。

阿尔一生热爱航空，曾亲自驾驶查尔斯·林德伯格（Charles Lindbergh）的飞机。在1930年代从事飞行表演生涯后，他开始为泛美航空公司传奇总裁胡安·特里普（Juan Trippe）工作。1951年，仍在泛美工作期间，阿尔创立了FlightSafety，随后将其发展成为一家模拟器制造商和全球飞行员培训商（单引擎、直升机、喷气式飞机和船舶）。公司在41个地点运营，配备175台模拟器，机型范围从塞斯纳210等非常小的飞机到波音747。模拟器并不便宜——每台可能高达1,900万美元——因此这项业务与我们许多其他业务不同，是资本密集型的。公司约一半的收入来自企业飞行员的培训，其余大部分来自航空公司和军方。

阿尔可能79岁了，但他的外表和行动状态看起来大约55岁。他将一如既往地运营业务：我们从不干扰成功。我告诉他，虽然我们不相信拆股，但当他100岁时，我们会把他的年龄1拆2。

旁观者可能会从我们的招聘实践中得出结论，认为查理和我早年曾被平等就业机会委员会有关年龄歧视的公告所创伤。但真正的解释是自利：教老狗学新把戏是困难的。伯克希尔许多超过70岁的管理者，如今击出全垒打的步伐与当年使他们成为年轻强打明星时如出一辙。因此，要得到我们的工作机会，只需采用那位76岁老者说服25岁绝代佳人嫁给他的策略。"你到底是怎么让她答应的？"嫉妒的同龄人问道。回答是："我告诉她我86岁了。"

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如果你拥有一家具有良好经济特征的大型企业，并且希望与一批具有类似特征的卓越企业为伴，伯克希尔很可能是你所寻找的家。我们的要求列在第21页。如果你的公司符合这些标准——并且如果我未能出席你参加的下一次生日派对——请给我打电话。

保险业务概览

我们的保险业务在1996年表现极佳。在主要由GEICO承担的直接保险业务中，以及在我们的"超级巨灾"再保险业务中，业绩都非常出色。

正如我们在过去的报告中解释的，在我们的保险业务中，重要的首先是"浮存金"的规模，其次是它的成本对我们而言是多少。这些问题对你来说很重要，因为浮存金是伯克希尔内在价值的一个重要组成部分，并未反映在账面价值中。

首先，浮存金是我们持有但不拥有的资金。在保险业务中，浮存金产生的原因是保费在损失赔付之前收到。其次，保险公司收取的保费通常不能覆盖其最终必须支付的损失和费用。这就形成"承保亏损"，即浮存金的成本。如果一家保险公司的浮存金成本随时间推移低于公司为获取资金本会承担的成本，那么这项保险业务就有价值。但如果其浮存金的成本高于市场利率，那这家公司就是个大包袱。

正如下表数字所示，伯克希尔的保险业务是一个巨大的赢家。为制作此表，我们通过将损失准备金、损失调整准备金、再保险分入业务持有的资金和未到期保费准备金相加，然后减去代理人余额、预付获得成本、预付税款和适用于再保险分入业务的递延费用，计算出我们的浮存金——相对于我们的保费规模，我们产生的浮存金数额很大。我们的浮存金成本由我们的承保损失或利润决定。在那些我们有承保利润的年份，如过去四年，我们的浮存金成本为负。实际上，我们是被人付钱来持有资金。

自1967年我们进入保险业以来，我们的浮存金以22.3%的年复合率增长。在大多数年份，我们的资金成本低于零。这种"免费"资金的获取对伯克希尔的表现做出了重大贡献。此外，我们收购GEICO大大增加了我们能够继续以不断增长的规模获得"免费"资金的可能性。

超级巨灾保险

与过去三年一样，我们再次强调，我们报告的良好业绩部分源于我们的超级巨灾业务度过了一个幸运年。在这项业务中，我们向保险和再保险公司出售保单，帮助他们保护自己免受特大灾难的影响。由于真正重大的灾难是罕见事件，我们的超级巨灾业务预计在大多数年份将显示巨额利润——偶尔则会记录巨额亏损。换句话说，我们超级巨灾业务的吸引力需要很多年才能衡量。

但你必须理解的是，超级巨灾业务经历非常糟糕的一年不是一种可能性——而是一种必然性。唯一的问题是它何时到来。

我强调这一悲观的观点，是因为我不希望你一听到某场重大灾难让我们损失惨重，就恐慌并出售你的伯克希尔股票。如果你倾向于那样反应，你现在就不应该持有伯克希尔股票，就像如果市场崩溃会导致你恐慌性抛售，你就应该完全避免持有股票一样。因为"可怕"的消息而出售优秀企业，通常是一个糟糕的决定。（罗伯特·伍德拉夫，那位用数十年打造可口可乐、并持有大量公司股份的商业天才，曾被问及何时是出售可口可乐股票的好时机。伍德拉夫的回答很简单："我不知道。我从来没卖过。"）

在我们的超级巨灾业务中，我们的客户是那些面临重大盈利波动并希望降低这种波动的保险公司。我们出售的产品——希望以适当的价格——是我们愿意将这种波动转移到我们自己的账上。伯克希尔盈利的大幅波动丝毫不困扰我们：查理和我更愿意在一段时间内获得波动的15%回报，而不是平稳的12%。（毕竟，我们的盈利每天都在剧烈波动，每周也是如此——为什么我们要要求每次地球绕太阳公转的周期都平滑呢？）然而，只有当我们的股东/合伙人也能接受波动时，我们才会对这种想法感到最舒适，这就是为什么我们经常重复我们的警告。

1996年，我们承担了一些重大的超级巨灾风险敞口。年中，我们与Allstate签订了一份覆盖佛罗里达飓风的合同，尽管没有确定性记录可以让我们证明这一点，但我们认为这是当时一家公司为自己的账户所承担的最大单一灾难风险。然而，随后在同年晚些时候，我们为加州地震局签订了一份保单，该保单于1997年4月1日生效，使我们面临的损失可能是佛罗里达合同两倍以上。我们再次为自己的账户保留了全部风险。

尽管这些保障规模庞大，但伯克希尔在真正特大灾难中的税后"最坏情况"损失可能不超过6亿美元，这还不到我们账面价值的3%，不到我们市值的1.5%。为了对这种风险敞口有一些观察视角，请看第2页的表格，注意证券市场给我们带来的更大波动。

在超级巨灾业务中，我们拥有三大竞争优势。首先，向我们购买再保险的各方知道，即使在最不利的情况下，我们既有能力、也将会支付。如果真的发生一场真正灾难性的事件，随之而来的金融恐慌并非不可能。如果发生这种情况，很可能会有一些在正常情况下备受尊敬的再保险公司，在其客户面临异常需求的关键时刻难以支付。事实上，我们从不对我们所承保的风险进行"分保"的一个原因，就是我们对灾难来临时从他人处收款的能力存有疑虑。而当伯克希尔做出承诺，被保险方可以确定他们能迅速收款。

我们的第二个优势——有些相关——微妙但重要。在特大灾难之后，保险公司可能会发现获得再保险极为困难，尽管他们那时对保障的需求尤为迫切。在这种时候，伯克希尔无疑将有大量承保能力可用——但我们的长期客户自然有优先权。这一业务现实使全球主要保险公司和再保险公司意识到与我们做生意的可取性。事实上，我们目前正从那些仅仅为了在市场收紧时确保能从我们这里获得保障的再保险公司收取可观的"备用"费用。

我们的最后一项竞争优势是，我们能够提供行业内既无法匹敌也无法接近的美元保额规模。寻求大额保障的保险公司知道，向伯克希尔打一个电话，就能得到确定和即时的报价。

关于我们面临的最大风险——加州地震——似乎需要提供一些事实。1994年的北岭地震给保险公司带来的房屋业主损失远远超出了计算机模型告诉他们的预期。然而，那次地震的强度与加州"最坏情况"可能性相比是温和的。可以理解的是，保险公司——咳咳——受到了震动，开始考虑从他们的房屋业主保单中撤出地震保障。作为一项深思熟虑的应对，加州保险专员查克·夸肯布什（Chuck Quackenbush）设计了一种新的住宅地震保单，由州政府主办的保险公司——加州地震局来承保。这个实体于1996年12月1日开始运营，需要多层再保险——我们就在这里介入。

如果该机构在截至2001年3月31日期间的总损失超过约50亿美元，伯克希尔约10亿美元的保障层将被触发。（媒体最初报道了更大的数字，但这些数字只有在所有加州保险公司都加入该安排的情况下才适用；实际上只有72%的保险公司签署了。）那么，在我们的保单期限内，我们真正需要赔付的几率是多少？我们不知道——我们也不认为计算机模型能帮助我们，因为我们相信它们所展示的精确度是一种幻象。事实上，这类模型可能会让决策者产生虚假的安全感，从而增加他们犯下巨大错误的可能性。我们已经在保险和投资领域见证了此类灾难。以"投资组合保险"为例，它在1987年市场崩溃中的破坏性影响让一位讽刺家评论说，应该跳楼的是那些计算机。

即使评估风险的完美程度无法实现，保险公司仍然可以理性地承保。毕竟，你不需要知道一个人的确切年龄就知道他已经到了可以投票的年纪，也不需要知道他的确切体重就知道他需要节食。在保险领域，必须记住，几乎所有的意外都是不愉快的，因此我们尝试为我们的超级巨灾风险定价，使约90%的总保费最终用于支付损失和费用。随着时间的推移，我们将会发现我们的定价有多聪明，但这不会很快。超级巨灾业务就像投资行业一样，往往需要很长时间才能发现你是否知道自己在做什么。

然而，我可以肯定地说的是，我们拥有世界上最好的人来运营我们的超级巨灾业务：阿吉特·贾恩，他对伯克希尔的价值简直是巨大的。在再保险领域，灾难性的提案比比皆是。我知道这一点，因为我在1970年代亲自拥抱了太多这类提案，也因为GEICO有一大堆在1980年代初期签订的有勇无谋合同的流失组合——尽管当时管理层才华出众。阿吉特，我可以向你保证，不会犯这类错误。

我曾提到特大灾难可能在金融市场引发一场灾难，这种可能性虽然不大，但并非牵强附会。如果灾难是一次强度足以触发我们保障的加州地震，我们几乎可以肯定也会在其他方面受到损害。例如，喜诗糖果、富国银行和房地美可能会遭到重创。但总体而言，我们可以应对这种风险敞口的聚合。在这方面，如同在其他方面一样，我们试图在伯克希尔"逆向规划"我们的未来，牢记查理的格言："我只想知道我会死在哪里，那样我就永远不去那里。"（逆向思维确实有效：试着倒着唱乡村西部歌曲，你会很快找回你的房子、车子和妻子。）如果我们无法承受某个可能的后果，无论多么遥远，我们都会避免播下它的种子。这就是为什么我们不大量举债，也是为什么我们确保我们的超级巨灾业务损失——尽管最大数额听起来巨大——不会对伯克希尔的内在价值造成重大损害。

保险——GEICO和其他直接保险业务

去年年初我们取得GEICO全部所有权时，我们寄予了厚望——而这些期望都被超越了。从业务和个人角度来看都是如此：GEICO的运营负责人托尼·奈斯利是一位卓越的业务经理，与他共事是一种享受。几乎在任何条件下，GEICO都将是一项异常有价值的资产。在托尼的领导下，它正在达到该组织几年前还认为不可能达到的业绩水平。

GEICO的成功没有什么神秘之处：公司的竞争优势直接源于其作为低成本运营商的位置。低成本允许低价格，低价格吸引并留住优质保单持有人。当保单持有人向朋友推荐我们时，良性循环的最后一段就完成了。GEICO每年获得超过一百万次推荐，这些推荐产生了我们一半以上的新业务，这一优势使我们在获得成本方面节省巨大——并使我们的成本进一步降低。

这一公式在1996年为GEICO带来了卓越成果：其自愿汽车保单数量增长了10%。在此前20年间，公司有史以来最好的年度增长是8%，而且仅达到过一次。更好的消息是，自愿保单增长在下半年加速，主要得益于在非标准市场的大幅增长，这一领域在GEICO原本是发展不足的。我在这里重点关注自愿保单，因为我们从分配风险池等获得的非自愿业务是不盈利的。那个领域的增长是最不受欢迎的。

GEICO的增长如果不能在合理的承保利润上有所体现，将是毫无意义的。这里消息也很好：去年我们达成了承保目标，而且还超额完成。然而，我们的目标不是扩大利润率，而是扩大我们向客户提供的价格优势。鉴于这一策略，我们相信1997年的增长将轻松超越去年。

我们预期新的竞争对手将进入直销市场，一些现有竞争对手可能会在地域上扩张。尽管如此，我们享有的规模经济应能使我们维持甚至加宽我们经济城堡周围的护城河。我们在市场渗透率高的地理区域成本表现最佳。随着我们的保单数量增长，同时带来渗透率的提升，我们预计将成本实质性降低。

GEICO可持续的成本优势正是早在1951年吸引我关注这家公司的原因，当时整个业务估值仅为700万美元。这也是为什么我觉得伯克希尔去年应当支付23亿美元来购买我们当时尚未拥有的49%股份。

最大化一家出色企业的成果需要管理和专注。幸运的是，我们拥有托尼，一位业务专注永不松懈的卓越管理者。为了让整个GEICO组织都像他一样专注，我们需要一个本身也精准聚焦的薪酬计划——在我们收购后，我们立即实施了这个计划。

如今，从托尼开始的数十名高管获得的奖金仅基于两个关键变量：(1)自愿汽车保单的增长；以及(2)"成熟"汽车业务（指在保一年以上的保单）的承保盈利能力。此外，我们使用相同的衡量标准来计算对公司利润分享计划的年度贡献。GEICO的每个人都知道什么才是重要的。

GEICO的计划体现了伯克希尔的激励薪酬原则：目标应当(1)根据特定经营业务的经济特点量身定制；(2)简单明了，以便实现程度易于衡量；以及(3)与计划参与者的日常活动直接相关。作为推论，我们避开"彩票式"安排，如伯克希尔股票的期权，其最终价值——可能从零到巨大——完全不受我们想影响其行为的人的控制。在我们看来，一个产生不切实际回报的体系不仅对所有者是浪费，而且可能实际上阻碍我们所珍视的管理者专注行为。

每个季度，所有9,000名GEICO员工都可以看到决定我们利润分享计划贡献的结果。1996年，他们享受了这一体验，因为该计划从年初制定的图表中彻底跳了出去。即使是我，也知道这个问题的答案：把图表放大。最终，结果要求创纪录的16.9%贡献（4,000万美元），相比之下，之前可比计划近五年平均不到10%。此外，在伯克希尔，我们从不以抬高门槛来回应出色工作。如果GEICO的业绩持续改善，我们将乐此不疲地继续放大图表。

卢·辛普森继续以杰出的方式管理GEICO的资金：去年，他投资组合中的股票跑赢标普500指数6.2个百分点。在卢所负责的GEICO部分，我们再次将薪酬与业绩挂钩——但与四年期的投资业绩挂钩，而非与承保结果或GEICO整体业绩挂钩。我们认为，当业务一方的出色工作——承保或投资——可能被另一方的糟糕工作完全抵消时，保险公司将奖金与整体公司业绩挂钩是愚蠢的。如果你在伯克希尔打出了.350的打击率，你可以确信你会获得相应的报酬，即使团队其他成员打击率只有.200。然而，在卢和托尼身上，我们幸运地在两个关键位置都拥有名人堂级的选手。

尽管规模当然比GEICO小，但我们的其他直接保险业务去年同样取得了惊人的业绩。国民赔偿公司的传统业务综合成本率为74.2，并且一如既往地相对于保费规模产生了大量浮存金。过去三年，在唐·沃斯特的领导下，我们这一业务板块的平均综合成本率为83.0。由罗德·埃尔德雷德管理的州内业务实现了87.1的综合成本率，尽管它承担了向新州扩张的费用。罗德三年综合成本率高达惊人的83.2。伯克希尔的工伤赔偿业务由布拉德·金斯特勒在加州运营，如今已拓展到其他六个州，尽管扩张带来了成本，仍再次实现了出色的承保利润。最后，John Kizer在Central States Indemnity创下了保费新纪录，同时从承保中获得了良好利润。

总体来说，我们的小型保险业务（现在包括Kansas Bankers Surety）拥有几乎行业无与伦比的承保记录。唐、罗德、布拉德和约翰都为伯克希尔创造了重大价值，我们相信未来还有更多。

税收

1961年，肯尼迪总统说，我们不应该问国家能为我们做什么，而应该问我们能为国家做什么。去年我们决定尝试一下他的建议——谁说问了也没关系？我们被告知要向美国财政部邮寄8.6亿美元所得税。对这笔数字做一些背景介绍：如果只有2,000名其他纳税人支付相同金额，政府在1996年就能实现预算平衡，而不需要从任何其他美国人那里收取一分钱的税款——无论所得税、社会保障税还是其他什么税。伯克希尔股东可以真心实意地说："我在办公室捐了款。"

查理和我认为伯克希尔缴纳大笔税款是完全合适的。我们由此对社会福祉所做的贡献，最多只是社会对我们福祉所做贡献的等比回馈。伯克希尔在美国繁荣发展，在其他任何地方都无法如此。

报告利润来源

下表显示了伯克希尔报告利润的主要来源。在此列示中，收购会计调整没有分摊到具体的业务中，而是汇总并单独列示。这种方式使你能看到这些业务在没有被收购的情况下本应报告的利润。基于第65和66页讨论的原因，我们认为这种列示方式对投资者和管理者比使用公认会计原则（GAAP）要求的方式更有用，GAAP要求逐项业务摊销收购溢价。表中显示的总利润当然与我们经审计财务报表中的GAAP总额一致。

（单位：百万美元）

注： (1) GEICO相关重述前的数据 (2) 自1995年6月29日起包含R.C. Willey (3) 自1995年4月30日起包含Helzberg (4) 不包含金融业务的利息费用

去年在这一节中，我讨论了三家利润下滑的业务——布法罗新闻、鞋业集团和世界图书。我很高兴地说，这三家在1996年都实现了利润增长。

不过世界图书并非轻而易举：尽管该业务现在是全国唯一的百科全书直销商（大英百科全书去年退出了该领域），其销量仍有所下降。此外，世界图书在新CD-ROM产品上投入了大量资金，该产品直到1997年初与IBM合作推出后才开始产生收入。面对这些因素，若非世界图书改革了分销方式并削减了总部管理费用，从而大幅降低了固定成本，利润本会蒸发殆尽。总体而言，公司在确保其在印刷和电子市场的长期生存能力方面已经取得了长足进步。

去年我们唯一的失望在珠宝业务：Borsheim's表现良好，但Helzberg的利润出现了实质性下降。其费用水平一直是按照同店销售大幅增长的目标来配置的，与近年来实现的增长相一致。当销售反而持平，利润率随之下滑。Helzberg的CEO杰夫·科门特（Jeff Comment）正在果断处理费用问题，公司的利润应在1997年得到改善。

总的来说，我们的经营业务继续表现出色，遥遥领先于行业水平。对此，查理和我感谢我们的管理者。如果你在年度股东大会上见到他们中的任何一位，也请加入你的感谢。更多关于我们各项业务的信息见第36-46页，你还可以在那里看到按GAAP基础报告的分部利润。此外，在第51-57页，我们将伯克希尔的财务数据按非GAAP基础重新划分为四个分部，这种列示方式与查理和我对公司业务的思考方式一致。我们的目的是向你提供一份财务信息，如果我们的位置互换，我们希望你也能给我们提供同样内容的信息。

"透视"利润

报告利润是衡量伯克希尔经济进展的不良指标，部分原因在于前面表格中显示的数字仅包含我们从被投资公司收到的股息——尽管这些股息通常仅代表我们所有权所对应利润的一小部分。不是我们介意这种资金分配方式，因为总的来说，我们认为被投资公司的未分配利润比已分配部分对我们更有价值。原因很简单：我们的被投资公司往往有机会以高回报率对利润进行再投资。那我们为什么要希望它们分配出来呢？

然而，为了描绘比报告利润更接近伯克希尔经济现实的图景，我们采用了"透视"利润的概念。按我们的计算，这些利润包括：(1)前面部分报告的营业利润，加上；(2)在GAAP会计下未反映在我们利润中的主要被投资公司留存经营利润中我们的份额，减去；(3)如果这些留存利润已分配给我们时本应支付的税款拨备。

长期以来，我们一直告诉你们，我们关注这些透视利润，它们帮助我决定我们的基本进展。你们应该意识到，由于这些利润未经审计，它们只是估计值——虽然精心编制。细节见第73页。

1996年，我们的透视利润约为15亿美元。增长主要源于我们1996年投资组合中被投资公司留存利润的大幅增加。

"必然成功"的企业

查理和我寻找这样的公司：它们(1)业务我们能够理解，(2)具有有利的长期经济特征，(3)有能力且值得信赖的管理层，以及(4)合理的价格。我们喜欢购买整个公司，或者，如果可能的话，至少购买80%。当控制水平的企业收购不可行时，我们乐于通过在股票市场上购买优秀企业的小部分股份来做股东。

我们偏爱那些不太可能经历重大变化的企业和行业。原因是我们在做这些类型的交易时，寻找的是我们自信地认为可以预测未来十年或二十年会是什么样子的企业。快速变化的行业环境可能带来巨大成功的可能性，但它排除了我们追求的确定性。

我想强调，作为公民，查理和我为变革可能带来的贡献而欢呼：新思想、新产品、新工艺等等使国家的生活水平得以提高，这显然是好的。然而，作为投资者，我们对发酵行业的反应很像我们对太空探索的态度。我们为这一努力而欢呼，但我们宁愿跳过这趟旅程。

显然，所有企业都会在一定程度上发生变化。今天，喜诗糖果在许多方面与我们在1972年收购时不同：它提供不同的糖果种类，使用不同的机器，通过不同的分销渠道销售。但今天人们购买盒装巧克力的原因，以及为什么他们从我们这里购买而不是从别人那里购买，与1920年代See家族打造这家企业时几乎没有任何改变。此外，这些购买动机在未来20年甚至50年内不太可能改变。

我们寻找可流通证券时也追求类似的可预测性。以可口可乐为例：在罗伯托·戈伊苏埃塔（Roberto Goizueta）的领导下，可乐产品的销售热情与想象力蓬勃发展，他为股东创造了绝对令人难以置信的价值。在唐·基奥（唐·基欧）和道格·艾夫斯特（Doug Ivester）的协助下，罗伯托重新思考并改进了公司的方方面面。但业务的基本面——支撑可口可乐竞争主导地位和惊人经济特征的那些品质——多年来始终不变。

我最近在研读可口可乐1896年的报告（你以为自己的阅读进度落后了！）。那时可口可乐虽然已经是领先的软饮料，但仅仅存在了十年。但它未来一百年的蓝图已经绘就。那一年公司报告销售额为14.8万美元，公司总裁阿萨·坎德勒（Asa Candler）说："我们从未放缓努力，走向全世界，教导人们可口可乐是所有文章中关于健康与美好感觉的卓越之选。"虽然"健康"可能有些夸张，但我喜欢这样一个事实：一个世纪之后，可口可乐仍然依赖坎德勒的基本主题。坎德勒接着说道，就像罗伯托今天也可以这样说："没有任何类似特征的产品曾经如此牢固地在公众心中扎根。"顺便提一下，那年的糖浆销量为116,492加仑，而1996年约为32亿加仑。我忍不住再引用一句坎德勒的话："从今年约3月1日开始……我们雇佣了十名旅行推销员，通过他们以及办公室的系统通信，我们几乎覆盖了整个联邦领土。"这正是我喜欢的销售队伍。

像可口可乐和吉列这样的公司或许可以被贴上"必然成功"的标签。预测者可能会对十年或二十年后这些公司的软饮料或剃须设备业务量究竟会有多大有所分歧。我们谈论"必然性"也无意贬低这些公司必须继续在制造、分销、包装和产品创新等领域开展的重要工作。然而，最终没有任何理性的观察者——即使是这些公司最有力的竞争对手，假设他们在诚实地评估这一问题——会质疑，在可以预见的投资生涯中，可口可乐和吉列将主导其全球市场。事实上，它们的主导地位可能会增强。过去十年间，两家公司都大幅扩大了已经巨大的市场份额，所有迹象都表明它们将在下一个十年重现这一表现。

显然，许多高科技行业或新兴行业的公司在百分比增长方面将远快于"必然成功"类公司。但我宁愿确定一个不错的结果，也不愿寄望于一个伟大的结果。

当然，查理和我即便穷尽一生寻找，也只能识别出少数几个"必然成功"的企业。仅靠领先地位并不能提供确定性：看看几年前通用汽车、IBM和西尔斯遭受的冲击，它们都曾经享有过漫长的看似不可战胜的时期。虽然有些行业或业务领域展现出赋予领先者几乎没有不可逾越优势的特征，并且倾向于将"最胖者生存"确立为近乎自然法则，但大多数行业则不是。因此，每出现一个"必然成功"的企业，就有几十个冒牌货——那些目前顺风顺水但容易受到竞争攻击的公司。

考虑到成为"必然成功"所需的条件，查理和我认识到我们永远不可能凑出"五十精选"甚至是"闪烁二十"。因此，对于我们投资组合中的"必然成功"企业，我们增加了几个"高概率"企业。

然而，即使对于最好的企业，你也可能付出过高的价格。超价风险会周期性地出现，在我们看来，对于几乎所有股票的购买者来说——包括"必然成功"类企业——目前这种风险可能相当高。在过热市场上进行买入的投资者需要认识到，即使是一家卓越公司的价值，也往往需要很长一段时间才能追平他们所支付的价格。

一个更严重的问题是，当一家伟大公司的管理层偏离正轨，忽视其卓越的基础业务，转而收购平庸或更差的其他业务。当这种情况发生时，投资者的痛苦往往会持续很久。不幸的是，这正是多年前在可口可乐和吉列身上发生的事情。（你能相信吗，几十年前可口可乐在养虾，吉列在勘探石油？）当查理和我考虑投资那些总体上看起来出色的企业时，焦点的丧失是我们最担心的事情。我们经常看到，由于傲慢或厌倦导致管理层的注意力游移，价值停滞不前。不过，这在可口可乐和吉列身上不会再次发生——不论是当前还是未来的管理层都不会允许。

关于你的投资，补充几点想法

让我补充几点关于你自己投资的想法。大多数投资者，无论是机构还是个人，都会发现持有普通股的最佳方式是通过收费最低的指数基金。走这条路的人注定会击败大多数投资专业人士带来的净收益（扣除费用和支出后）。

然而，如果你选择构建自己的投资组合，有几条值得记住的想法。聪明的投资并不复杂，但这远不等于说它容易。投资者所需要的是正确评估选定企业的能力。注意"选定"这个词：你不需要是每一家公司的专家，甚至不需要是许多家公司的专家。你只需要能够评估你能力圈范围内的公司。这个圈的大小不是很重要；但知道它的边界则是至关重要的。

要成功投资，你不需要理解贝塔、有效市场、现代投资组合理论、期权定价或新兴市场。事实上，不知道这些东西可能对你更好。当然，这不是大多数商学院的主流观点，它们的金融课程往往由这些主题主导。但在我们看来，投资学生只需要两门教授得当的课程——如何评估一家企业，以及如何思考市场价格。

作为投资者，你的目标应该简单地是：以理性的价格，购买一家你能够轻易理解的企业的部分权益，而这家企业的利润几乎确定在五年、十年和二十年后会显著更高。随着时间的推移，你会发现只有少数几家公司符合这些标准——所以当你看到一家符合条件的公司时，你应该购买有意义数量的股票。你还必须抵制偏离你准则的诱惑：如果你不愿意持有一只股票十年，那就连十分钟都不要想持有它。构建一个投资组合，让组合中每家公司的利润总和在多年间不断增长，该组合的市场价值也会随之增长。

虽然很少被意识到，但这正是为伯克希尔股东带来收益的确切方法：我们的透视利润多年来以良好的速度增长，我们的股价也相应上涨。如果那些利润增长没有实现，伯克希尔的价值就不会有太多增加。

我们现在享有的巨大利润基础，将不可避免地使未来的增长落后于过去。然而，我们将继续沿着一直以来坚持的方向前进。我们将通过好好经营我们现有的业务——因为我们的经营管理者才华非凡，这项工作变得轻松——以及通过收购那些不太可能被变革所搅扰、且拥有重要竞争优势的其他企业（全部或部分），努力建设利润。

USAir

当维珍大西洋航空的富有所有者理查德·布兰森（Richard Branson）被问及如何成为百万富翁时，他有一个快捷的回答："真的没什么。先成为亿万富翁，然后买一家航空公司。"不愿轻信布兰森的命题，你的董事长决定在1989年通过向USAir投资3.58亿美元购买其9.25%优先股来验证它。我欣赏并尊重该公司当时的CEO埃德·科洛尼（Ed Colodny），现在仍然如此。但我对USAir业务的分析既肤浅又错误。我被该公司长期盈利运营的历史以及持有高级证券表面上的保护所迷惑，忽略了一个关键点：USAir的收入将越来越感受到一个不受监管、激烈竞争的市场的影响，而其成本结构却是受监管时期保护利润的时代的遗留。如果不加以遏制，这些成本预示着灾难，无论航空公司过去的表现多么令人放心。（如果历史提供了所有答案，那么福布斯400富豪榜将全部由图书管理员组成。）

然而，为了合理化成本，USAir需要对其劳动合同进行重大改进——而这是大多数航空公司发现极难做到的事情，除非可信地威胁或实际进入破产程序。USAir也不例外。在我们购买优先股后，公司成本与收入之间的不平衡迅速恶化。在1990-1994年间，USAir累计亏损24亿美元，这一表现彻底抹去了其普通股的账面权益。在此期间的大部分时间里，公司向我们支付了优先股息，但1994年支付暂停了。稍后一段时间，随着情况看起来特别暗淡，我们将投资减记了75%，至8,950万美元。此后，在1995年大部分时间，我提出以面值50%的价格出售我们的股份。幸运的是，我没有成功。

在我在USAir犯下的诸多错误中，有一件事我做对了：在进行投资时，我们在优先股合同中写入了一项有些不同寻常的条款，规定如果股息发生拖欠，将累计"处罚股息"——在基准利率基础上上浮五个百分点。这意味着当我们9.25%的股息被拖欠两年时，未付金额以13.25%至14%的利率复利增长。面对这一处罚条款，USAir有很大动力尽快支付拖欠款项。而在1996年下半年，当USAir转为盈利时，它确实开始支付，给了我们4,790万美元。我们必须向公司CEO斯蒂芬·沃尔夫（Stephen Wolf）致以深深的谢意，他让航空公司实现了允许这笔支付的表现。即便如此，USAir近期的表现已经显著受益于可能是周期性性质的行业顺风。公司仍有必须解决的基本成本问题。

无论如何，USAir公开交易证券的价格告诉我们，我们的优先股现在可能价值其面值3.58亿美元，上下浮动不大。此外，这些年来我们共收取了2.405亿美元的股息（包括1997年收到的3,000万美元）。在1996年初，在累积股息尚未支付之前，我再次试图出售我们的持股——这次要价约3.35亿美元。你很幸运：我再次在试图从胜利中夺取失败时失败了。

在另一个语境中，一位朋友曾问我："如果你这么富有，为什么你不聪明？"在回顾了我在USAir上的糟糕表现后，你可能会得出他有道理的结论。

融资活动

去年，我们向所罗门兄弟公司开出了四张支票，在每一种情况下都对我们所购买的服务感到满意。我已经描述了一笔交易：FlightSafety的收购，其中所罗门是发起投行。在第二笔交易中，该公司为我们金融子公司安排了一次小规模债务发行。此外，我们还通过所罗门做了两次规模可观的发行，两者都有有趣的方面。

第一次是我们在5月出售了517,500股B类普通股，产生了5.65亿美元的净收益。正如我此前告诉过你们的，我们进行这次发行是为了应对那些本会把自己标榜为伯克希尔仿品的单位信托基金的威胁性创立。在此过程中，它们会利用我们过去的、且肯定不可重复的纪录来吸引天真的小投资者，并向这些无辜者收取高额费用和佣金。

我认为，这类信托很容易就能卖出价值数十亿的单位，并且我还相信，这些信托早期的市场营销成功会导致更多类似产品的成立。（在证券行业，任何能卖出去的东西都会被卖出去。）与此同时，这些信托会不加区分地将发行所得倾倒进数量固定且有限的伯克希尔股票供应中。可能的结果：我们股票出现投机性泡沫。至少在一段时间内，价格上涨将是自我实现的，因为它会吸引新一波天真且容易受影响的投资者进入信托，引发更多的伯克希尔股票买入。一些选择退出的伯克希尔股东可能会觉得这种结果是理想的，因为他们可以以抱有虚假希望的买方接盘者的损失为代价来获利。然而，持续持有的股东一旦现实降临，将会遭受损失，因为到那时伯克希尔将背负着数十万不快乐、间接持有者（即信托持有人）和受损的声誉。

我们发行B类股不仅阻止了信托的销售，而且为人们在听取我们发出的警告后如果仍然希望投资伯克希尔提供了一种低成本的方式。为了降低经纪人推动新发行的热情——因为那里才是赚钱的地方——我们将发行佣金设定仅为1.5%，这是我们在普通股承销中见过的最低回报。此外，我们将发行规模设为开放式，从而排除了那种寻求由炒作和稀缺性共同导致的短期价格飙升的典型IPO买家。

总体而言，我们努力确保B类股只被具有长期视角的投资者购买。这些努力基本上是成功的：发行后B类股的交易量——一个"翻转"的粗略指标——远低于新发行的正常水平。最终我们新增了约40,000名股东，我们相信他们中的大多数都理解自己所持有的是什么，也认同我们的时间视野。

所罗门在处理这笔不寻常交易方面表现得不能再好了。其投资银行家们完全理解我们试图达成的目标，并根据这些目标量身定制了发行的各个方面。如果我们的发行是按标准构成进行的，这家公司本可以赚取多得多的钱——也许是十倍之多。但参与的投资银行家们没有试图朝那个方向调整具体细节。相反，他们提出了与所罗门财务利益相悖的想法，但使伯克希尔目标的实现更加确定。特里·菲茨杰拉德（Terry Fitzgerald）领导了这次努力，我们感谢他出色的工作。

在此背景下，你不会惊讶地了解到，当我们在年底决定出售一批可以兑换为我们持有的所罗门股份一部分的伯克希尔票据时，我们再次找到了特里。在此次事件中，所罗门再次做了一流的工作，以4.471亿美元出售了本金5亿美元的五年期票据。每张1,000美元票据可兑换为17.65股股票，并可在三年后按递增价值赎回。计入原始发行折价和1%的票息，这些证券将为不兑换所罗门股票的持有者提供3%的到期收益率。但似乎这些票据很可能在到期前被兑换。如果发生这种情况，我们在兑换前的利息成本将约为1.1%。

近年来，有文字说查理和我不喜欢所有的投资银行费用。这大错特错。过去30年间，我们支付了大量的费用——始于1967年我们收购国民赔偿公司时给查理·海德（Charlie Heider）开出的支票——我们乐意为与业绩相称的服务付款。在1996年所罗门兄弟公司的交易中，我们的钱花得物超所值。

杂项

虽然这是一个艰难的决定，但查理和我已决定进入20世纪。因此，我们将把伯克希尔未来的季度和年度报告放在互联网上，可通过http://www.berkshirehathaway.com访问。我们将始终在周六"发布"这些报告，以便任何有兴趣的人有充足时间在交易开始前消化信息。我们未来12个月的发布计划是：1997年5月17日、1997年8月16日、1997年11月15日和1998年3月14日。我们也会发布任何新闻稿。

在某些时候，我们可能会停止邮寄季度报告，而仅仅在互联网上发布。这一举措将消除大量成本。此外，我们有大量"街名"持有人，发现向他们分发季度报告效率极低：一些持有人收到邮件的时间比其他人晚数周。

仅通过互联网发行的缺点是我们许多股东没有电脑。然而，这些持有人中的大多数可以很容易地在工作场所或通过朋友获得打印件。如果你希望我们继续邮寄季度报告，请告诉我。我们需要你的反馈——从你是否真的阅读这些报告开始——并且至少在1997年不会做出任何改变。此外，我们肯定会继续以现有形式提供年度报告，同时在互联网上发布。

约97.2%的合格股份参与了伯克希尔1996年股东指定捐赠计划。捐赠金额为1,330万美元，3,910家慈善机构受益。股东指定捐赠计划的完整说明详见第48-49页。

每年都有少数股东因未在规定登记日将股份登记在自己名下，或未能在允许的60天期限内将指定表格返还给我们而错过该计划。这让查理和我感到苦恼。但如果回复延迟了，我们必须拒绝，因为我们不能为某些股东破例而拒绝其他股东的请求。

要参与未来计划，你必须持有在实际所有者名下登记的A类股，而非经纪人、银行或存管机构的代持人名义。未在1997年8月31日如此登记的股份将不具备1997年计划的参与资格。拿到表格后，请立即返还，以免被搁置或遗忘。

年度股东大会

我们资本主义版的伍德斯托克音乐节——伯克希尔年度股东大会——将于5月5日（周一）举行。查理和我非常享受这次盛会，希望你能来。我们将于上午9:30开始，中午休息约15分钟（食物将提供——但当然要收费），然后继续与核心参与者交谈，至少到下午3:30。

去年我们有来自全美50个州以及澳大利亚、希腊、以色列、葡萄牙、新加坡、瑞典、瑞士和英国的代表。年度股东大会是所有者为业务相关问题得到解答的时间，因此查理和我会一直坐在讲台上直到我们开始语无伦次。（当那发生时，我希望你能注意到变化。）

去年我们有5,000人出席，即使我们分散在三个房间，也超出了假日会议中心的容量。今年，我们新发行的B类股使股东人数翻了一番，因此我们将会议移至阿克萨本体育馆举行，该馆可容纳约10,000人，并有大型停车场。

会议大门将在上午7:00开放，在8:30我们将——应大众要求——放映一部由CFO马克·汉堡（Marc Hamburg）制作的新伯克希尔电影。（在这家公司，没有人只做一份工作。）克服我们对哪怕是轻微商业活动的传奇式厌恶，我们还将在会场外的大厅里摆放丰富的伯克希尔产品出售。去年我们打破了所有纪录，出售了1,270磅喜诗糖果、1,143双Dexter鞋、价值29,000美元的世界图书及相关出版物，以及700套由Quikut子公司制造的刀具。此外，许多股东就GEICO汽车保单进行了咨询。如果你想了解可能的保险节省，请携带你当前的保单来参会。我们估计约40%的股东可以通过在我们这里投保来省钱。（我们想说100%，但保险业务不是这样运作的：由于保险公司承保判断的差异，我们的一些股东目前支付的费率低于GEICO的费率。）

本报告附带的委托书材料附件说明了如何获得出席大会所需的入场卡。我们预计会有大量人群，所以请尽早预订机票和酒店。美国运通（800-799-6634）将乐意为您安排。

如以往一样，我们将安排大巴为入住较大型酒店的人员提供往返会议中心的接送服务，并在大会结束后送大家去内布拉斯加家具店、Borsheim's和机场。NFM主店位于占地75英亩的地块上，距阿克萨本约一英里，平日营业时间为上午10点至晚上9点，周六为上午10点至下午6点，周日为中午12点至下午6点。来向"B夫人"（罗斯·布朗金）问声好。她现在103岁了，有时带着连接推车上氧气罐的氧气面罩工作。但如果你试图跟上她的节奏，需要氧气的将是你。NFM去年做了约2.65亿美元的生意——创下单地点家居用品经营的纪录——你一旦参观其商品和价格，就会明白为什么。

Borsheim's通常周日不营业，但将在5月4日（周日）上午10点至下午6点向股东开放。去年在"股东周日"，我们打破了Borsheim's在交易笔数、美元金额以及毫无疑问每平方英寸参与者人数方面的所有纪录。由于我们预计今年也将座无虚席，所有周日与会的股东必须携带入场卡。偏好不那么忙碌体验的股东可在周六（商店营业时间为上午10点至下午5:30）或周一（上午10点至晚上8点）获得同样的特别待遇。今年任何时候来访，让Borsheim's的CEO苏珊·雅克（Susan Jacques）和她技艺精湛的团队为你进行一次无痛钱包摘除术。

我最喜欢的牛排馆Gorat's去年在股东大会周末全部订满，尽管它在周日下午4点增加了额外一轮用餐。你可以从4月1日起（但不能更早）通过拨打402-551-3733预订。我将在周日在Borsheim's之后到Gorat's，享用我惯常的三分熟T骨牛排和双份土豆饼。我还可以推荐——这是我和我宝贵的助理黛比·博萨内克（Debbie Bosanek）一起吃午餐时的标准菜——热烤牛肉三明治配土豆泥和肉汁。提到黛比的名字，你会获得一份额外的肉汁。

奥马哈皇家队将于5月3日（周六）晚上在罗森布拉特体育场迎战印第安纳波利斯印第安人队。按照我的常规轮值——每年投一球——我将担任先发投手。虽然罗森布拉特体育场外观正常，但其实不然：球场坐落在一个独特的地质构造上，偶尔会发出短暂的引力波，导致即使是最顺畅投出的球也会猛烈下坠。过去我曾数次成为这一怪现象的受害者，但希望今年条件有利。在棒球赛上将有很多拍照机会，但你需要极快的反应才能抓拍到我的快速球飞向本垒的过程。

我们的委托书声明包含获取比赛门票的信息。我们还将提供一份信息手册，列出周日晚上营业的餐厅，并介绍你周末在奥马哈可以做些什么事情。伯克希尔全体同仁期待与您相见。

沃伦·E·巴菲特 董事会主席 1997年2月28日