1999年 巴菲特致股东信

伯克希尔·哈撒韦公司

致伯克希尔·哈撒韦公司全体股东：

1999年，我们的净资产增长了3.58亿美元，这使得A类和B类股票的每股账面价值增长了0.5%。在过去35年中（即自现任管理层接手以来），每股账面价值从19美元增长到37,987美元，年复合增长率为24.0%。*

对面页面的数字显示了我们1999年的记录有多差。这是我任期内绝对表现最差的一年，与标普相比，相对表现也是最差的。相对结果才是我们关注的：随着时间的推移，糟糕的相对数字将产生不令人满意的绝对结果。

即使是Clouseau探长也能找到去年的罪魁祸首：你们的主席。我的表现让我想起一位四分卫，他的成绩单上有四个F和一个D，但却有一位善解人意的教练。"孩子，"教练拉长声音说，"我觉得你在那一门课上花了太多时间。"

我的"那一门课"是资本配置，我1999年的成绩毫无疑问是D。去年对我们伤害最大的是伯克希尔股票投资组合的糟糕表现——而对该投资组合的责任，除了由盖可保险的Lou Simpson管理的一小部分之外，完全在我。我们的几家最大投资对象在1999年远远落后于市场，因为它们的经营业绩令人失望。我们仍然喜欢这些企业，并乐于对其进行重大投资。但它们的失误损害了我们去年的表现，而且它们能否迅速恢复步伐也并非确定之事。

我们1999年疲弱业绩带来的后果是股价出现了不成比例的下跌。回顾一下，在1998年，股票的表现超越了业务的表现。去年，业务的表现远好于股票，这一背离一直持续到本信函的日期。当然，随着时间的推移，股票的表现必须与业务的表现大致匹配。

尽管去年表现不佳，伯克希尔副董事长兼我的合伙人查理·芒格和我预计，伯克希尔内在价值在未来十年的增长将略高于持有标普指数的收益。当然，我们无法保证。但我们愿意用自己的钱来支持这一信念。重申一个你此前听过的事实：我净资产的远远超过99%都存放在伯克希尔。我和我妻子从未卖出过一股伯克希尔股票——除非我们的支票停止清算——我们也不打算这样做。

请注意，我说的是希望"略胜"标普。对伯克希尔来说，真正大幅度超越该指数已经是过去的事了。过去之所以能做到，是因为我们能够以远比现在更具吸引力的价格买入企业和股票，同时也因为当时我们的资本基数小得多，这种状况使我们能够考虑比今天更广泛的投资机会。

我们对伯克希尔表现的乐观态度也受到一个预期的抑制——事实上，在我们看来，几乎是确定无疑的——标普在未来一二十年中的表现将远不如1982年以来的表现。《财富》杂志最近的一篇文章表达了我对这一不可避免趋势的看法，我随本报告附上了一份副本。

我们的目标是运营好我们现有的业务——由于我们拥有出色的管理者，这项任务变得容易——并收购具有与我们已有业务相似的经济特征和管理者的新业务。在这方面，我们在1999年取得了重要进展，收购了Jordan's Furniture，并签约购买伯克希尔哈撒韦能源的大部分股权。我们稍后将在报告中详细讨论这些公司，但让我在这里强调一点：这两笔收购我们都用现金支付，没有发行伯克希尔的股票。这类交易并非总是可能，但这是Charlie和我非常偏好的收购方式。

*本报告中的所有数据适用于伯克希尔A股，即1996年前公司唯一流通股票的继承者。B股的经济权益相当于A股的1/30。

内在价值指南

我在这些页面中经常谈论内在价值，这是我们在收购企业和普通股时使用的一个关键——尽管远非精确的——衡量标准。（关于这一概念以及其他投资和会计术语及概念的广泛讨论，请参阅我们的《所有者手册》第55-62页。内在价值在第60页讨论。）

在我们过去四份报告中，我们提供了一张我们认为有助于估算伯克希尔内在价值的表格。在下面更新的表格中，我们追踪了两个关键价值组成部分。第一列列出了我们每股拥有的投资（包括现金及等价物，但不包括我们金融产品业务持有的资产），第二列显示了伯克希尔运营业务在税前和收购会计调整前（在第61页讨论）的每股收益，但已扣除所有利息和公司费用。第二列不包括我们从第一列所列投资中实现的所有股息、利息和资本利得。实际上，这两列显示了如果伯克希尔分拆为两个部分的情况，一个实体持有我们的投资，另一个运营我们所有的业务并承担所有公司成本。

以下是这两个部分的十年期增长率：

1999年，我们的每股投资变化很小，但受负面因素压倒了强劲正面因素的影响，我们的运营收益大幅下滑。我们的大多数运营经理应为交出优秀业绩并扩大其业务内在价值与账面价值之间的差距而获得A级评价。但与此相抵消的是，我们在General Re遭遇了巨大的——我相信是异常的——承保损失。此外，盖可保险的承保利润如我们预期般下降。不过，GEICO的整体表现非常出色，超越了我雄心勃勃的目标。

我们不预期承保收益会在今年以任何戏剧性方式改善。尽管GEICO的内在价值应该会有非常令人满意的增长，但其承保表现几乎肯定会走弱。这是因为汽车保险公司作为一个整体在2000年的表现会更差，也因为我们将在营销支出上大幅增加。在通用再保险，我们正在提高费率，如果2000年没有超级巨灾，公司的承保损失应该会大幅下降。然而，费率提高的全面效果需要一些时间才能体现，因此General Re很可能还会有另一个不令人满意的承保年度。

你应该知道，一项常规性地扩大内在价值超过账面价值幅度的工作，是我们每年对商誉摊销计入收益的费用——该费用现在每年约为5亿美元。这笔费用减少了我们在资产中显示的商誉金额，同样也减少了包含在我们账面价值中的金额。这是会计事项，与真正的经济商誉无关，后者在大多数年份会增加。但即使经济商誉保持不变，每年的摊销费用也会持续扩大内在价值与账面价值之间的差距。

尽管我们无法给你伯克希尔内在价值的精确数字，甚至近似值，Charlie和我可以向你保证，它远远超过我们578亿美元的账面价值。像See's（喜诗糖果糖果）和布法罗晚报这样的企业，其价值现在是我们账面上所示价值的十五到二十倍。我们的目标是在所有子公司持续扩大这一差距。

一个你在别处永远读不到的管理者故事

伯克希尔的管理者团队在几个重要方面与众不同。举一个例子，这些男女员工中非常高比例的人是独立富有的，他们在自己经营的企业中积累了财富。他们工作既不是因为需要钱，也不是因为合同义务——我们在伯克希尔没有合同。相反，他们长时间辛勤工作，因为他们热爱自己的企业。我用"他们自己的"这个词是斟酌过的，因为这些管理者是真正在掌舵——奥马哈没有展示汇报会，不需要总部批准预算，也不发布关于资本支出的指令。我们只要求我们的管理者经营他们的公司，就好像这些公司是他们家族唯一的资产，并将在此后一个世纪保持不变。

Charlie和我努力以我们对待伯克希尔股东的方式来对待我们的管理者，像我们希望在角色互换时被对待的那样对待这两个群体。尽管"工作"对我来说没有财务意义，但我喜欢在伯克希尔工作，原因很简单：它给我一种成就感，一种按自己认为合适的方式行事的自由，以及每天与我喜欢和信任的人互动的机会。为什么我们的管理者——作为各自领域的成就卓著的艺术家——会有不同的看法呢？

在与伯克希尔的关系中，我们的管理者似乎经常在践行肯尼迪总统的号召："不要问你的国家能为你做什么；要问你能为国家做什么。"以下是去年一个非凡的故事：关于R. C. Willey，犹他州占主导地位的家居业务，伯克希尔于1995年从Bill Child及其家族手中收购。Bill和他的大多数管理者是摩门教徒，因此R. C. Willey的商店从未在周日营业。这是一种困难的做生意方式：周日是许多客户最喜欢的购物日。尽管如此，Bill坚持了他的原则——在这样做的同时，他将业务从1954年他接手时的年销售额25万美元，发展到1999年的3.42亿美元。

Bill认为R. C. Willey可以在犹他州以外的市场成功运营，并于1997年建议我们在Boise开设一家商店。我对于将周日不营业的政策带入一个新地区深表怀疑，在那里我们将面对扎根已久、一周七天营业的竞争对手。然而，这是Bill的业务，由他来经营。所以，尽管我有保留意见，我告诉他遵循他的商业判断和宗教信仰。

Bill随后坚持了一项真正非凡的提议：他将个人买下土地并建造商店——结果耗资约900万美元——如果证明成功，他将按成本价出售给我们。另一方面，如果销售额未达到他的预期，我们可以退出该业务而无需付给Bill一分钱。当然，这种结果将使他空置的大楼面临巨额投资。我告诉他，我感谢他的提议，但我认为如果伯克希尔要分享上行收益，它也应该承担下行风险。Bill说不行：如果因为他的宗教信仰而导致失败，他想亲自承受损失。

这家商店于去年八月开业，立即取得了巨大成功。Bill随即将财产转让给我们——包括一些已大幅增值的额外土地——我们给他开具了一张成本价格的支票。而且请注意：Bill拒绝就他在两年间占用的资金收取一分钱利息。

如果其他上市公司的管理者有过类似行为，我还没听说过。你可以理解为什么有机会与像Bill Child这样的人合作，会让我每天早上高兴得跳着舞去上班。

附注：在我们八月的"软开业"之后约一个月，我们在Boise商店举行了盛大的开业典礼。当然，我去了那里剪彩（我想强调，你们的主席还是有点用的）。在我的演讲中，我告诉人群销售额远远超出预期，使我们以相当大的优势成为爱达荷州最大的家居商店。然后，随着演讲的进行，我的记忆力奇迹般地开始好转。到演讲结束时，我全都记起来了：在Boise开店是我的主意。

财产/意外保险的经济学

我们的主营业务——尽管我们还有其他非常重要的业务——是保险。因此，要理解伯克希尔，你必须理解如何评估一家保险公司。关键决定因素是：（1）业务产生的浮存金数量；（2）其成本；以及（3）最重要的，这两个因素的长期前景。

首先，浮存金是我们持有但不拥有的钱。在保险运营中，浮存金之所以产生，是因为保费在赔付之前就已收到，这个间隔有时延续多年。在此期间，保险公司用这笔钱进行投资。这种愉快的活动通常带有一个缺点：保险公司收取的保费通常不足以覆盖其最终必须支付的赔付和费用。这使得它承受"承保损失"，这就是浮存金的成本。如果一家保险公司的浮存金成本长期低于公司获取资金的其他方式所产生的成本，那么该保险业务就具有价值。但如果浮存金成本高于市场资金利率，那这项业务就是一个柠檬。

在这里有必要提出一个警告：由于赔付成本必须估算，保险公司在计算承保结果时有巨大的自由度，这使得投资者很难计算一家公司的真实浮存金成本。估算错误——通常是无意的，但有时并非如此——可能非常巨大。这些误算的后果直接流入收益。有经验的观察者通常可以发现大规模的准备金估计错误，但普通公众通常只能接受所呈现的东西，有时我对大名鼎鼎的审计师们暗中认可的某些数字感到震惊。1999年，许多保险公司宣布了准备金调整，使投资者此前做出买卖决策时所依赖的"收益"成为笑柄。在伯克希尔，我们努力在准备金方面保持保守和一致。即便如此，我们警告你，不愉快的意外总是可能的。

下表显示了（按间隔）我们33年前通过收购国民保险公司 Company（其传统业务线包含在"其他初级保险"部分）进入保险业务以来，伯克希尔保险业务各分部产生的浮存金。对于该表格，我们计算了浮存金——相对于我们的保费体量而言，我们产生的浮存金规模很大——通过加总净损失准备金、理赔调整准备金、承担再保险项下持有的资金和未到期保费准备金，然后减去代理人余额、预付取得成本、预付税款和适用于承担再保险的递延费用。（明白了吗？）

年末浮存金（百万美元）

浮存金的增长很重要——但其成本才是关键。多年来，我们通常只记录了少量承保损失——这意味着我们的浮存金成本相应较低——或者实际上获得了承保利润，这意味着我们因持有别人的钱而获得报酬。事实上，截至1998年，我们的累计结果是承保利润。然而，在1999年，我们发生了14亿美元的承保损失，使我们的浮存金成本达到了5.8%。一个轻微的缓解因素：我们热情地接受了其中4亿美元的损失，因为它来自于将在未来十年为我们带来优质浮存金的业务。但其余的损失则是绝对不受欢迎的，我们的整体业绩必须被判定为极差。除非发生超级巨灾，我们预计浮存金成本将在2000年下降，但任何下降都将因我们对GEICO的积极计划而受到抑制，这些我们稍后会讨论。

有几个人值得因多年来制造了如此多的"无成本"浮存金而获得赞誉。首当其冲的是阿吉特·贾恩。Ajit对伯克希尔的价值怎么强调都不过分：他从零开始建立了一项杰出的再保险业务，在他任职期间实现了承保利润，现在持有63亿美元的浮存金。

在Ajit身上，我们拥有一个具备以下素质的承保人：智慧，能正确评估大多数风险；务实，能忘记那些他无法评估的风险；勇气，在保费合适时承保巨额保单；纪律，即使在保费不足时也能拒绝最小的风险。找到拥有这些才能中的任何一项都是罕见的。一个人拥有全部这些才能则是非凡的。

由于Ajit专注于超级巨灾再保险——一个损失不常发生但一旦发生就极其巨大的业务线——他的业务肯定比其他大多数保险业务波动性大得多。迄今为止，我们受益于这一波动性账簿上的好运。即便如此，Ajit的成就确实是惊人非凡的。

在一个较小但仍然重要的方面，我们的"其他初级保险"业务也为伯克希尔的内在价值做出了贡献。这一系列保险公司在过去五年中实现了1.92亿美元的承保利润，同时为我们提供了表格中所示的浮存金。在保险界，这样的结果是不常见的，对他们的业绩，我们感谢Rod Eldred、Brad Kinstler、John Kizer、Don Towle和Don Wurster。

正如我之前提到的，General Re的业务在1999年经历了异常糟糕的承保年度（尽管投资收入使公司保持盈利）。我们的业务在国内外都被严重低估了，这种状况正在改善但尚未纠正。然而，随着时间的推移，公司应能产生越来越多低成本浮存金。在General Re及其Cologne子公司，激励薪酬计划现在直接与浮存金增长和浮存金成本这两个变量挂钩，这些正是决定所有者价值的同样变量。

即使一家再保险公司拥有紧密且理性的薪酬体系，也不能指望每年都一帆风顺。再保险是一个高度波动的业务，无论是General Re还是Ajit的业务都无法免受行业不良定价行为的影响。但General Re拥有分销网络、承保技能、企业文化，以及——在伯克希尔的支持下——成为世界上最盈利的再保险公司的财务实力。实现这一目标需要时间、精力和纪律，但我们毫不怀疑Ron Ferguson及其团队能够使之成为现实。

GEICO（盖可保险）（1-800-847-7536 或 GEICO.com）

GEICO在1999年取得了非凡的进展。原因很简单：我们有一个非常出色的商业理念，由一位非凡的管理者Tony Nicely执行。当伯克希尔在1996年初收购GEICO时，我们把钥匙交给了Tony，要求他完全像100%拥有这家公司一样来经营它。他完成了其余的一切。来看他的成绩单：

(1) 仅"自愿"保单，不包括分配风险等。 (2) 已修订，不包括从一家GEICO公司转移到另一家的保单。

1995年，GEICO在营销上花费了3,300万美元，拥有652名电话顾问。去年公司花费了2.42亿美元，顾问人数增长到2,631人。而我们才刚刚开始：步伐将在2000年大幅加快。事实上，如果我们知道能够顺利处理业务，并且预计最后一美元的花费能以有吸引力的成本带来新业务，我们很乐意每年投入10亿美元用于营销。

目前有两个趋势影响着获取成本。坏消息是，开发潜在客户变得更加昂贵。媒体费率上升了，我们也看到回报递减——也就是说，随着我们和竞争对手都加大广告投放，每个人的每个广告带来的咨询量都在下降。然而，这些负面因素部分被我们的成交率——咨询转化为销售的比例——稳步提高所抵消。总体而言，我们相信我们获取新业务的成本尽管无疑在上升，但仍然远低于行业水平。更重要的是，我们续保业务的运营成本在广泛的全国性汽车保险公司中是最低的。这两项主要竞争优势都是可持续的。别人可以模仿我们的模式，但无法复制我们的经济特征。

上面的表格似乎表明GEICO对投保人的保留率在下降，但由于两个原因，表象在此情况下具有欺骗性。首先，在过去几年中，我们的业务结构已从保留率较高的"优先"投保人，转向保留率低得多的"标准"和"非标准"投保人。（尽管有这样的命名，但三类投保人的利润前景相似。）其次，相对较新的投保人的保留率总是低于长期客户——而由于我们的加速增长，我们的投保人队伍现在包含比例更高的新客户。根据这两个因素调整后，我们的保留率几乎没有变化。

我们去年告诉过你，GEICO和整个行业的承保利润率将在1999年下降，事实确实如此。我们对2000年做出类似预测。几年前，利润率变得过于宽厚，受益于事故频率和严重程度异常且意外地下降。行业通过降低费率做出回应——但如今不得不应对赔付成本的上升。如果2000年汽车保险公司的利润率恶化约三个百分点，我们不会感到惊讶。

除了事故频率和严重程度恶化之外，还有两个负面因素将在今年伤害行业。首先，费率上调生效缓慢，既因为监管延迟，也因为保险合同必须到期后才能适用新费率。其次，许多汽车保险公司在过去几年中受益于准备金释放——这之所以可能，是因为这些公司在更早的年份高估了赔付成本。这一超额准备金的蓄水池现在已基本枯竭，未来来自这一来源的收益增长充其量将是微小的。

在向其员工——从Tony以下——支付薪酬时，GEICO继续使用两个变量，也只有这两个变量，来确定奖金和利润分享贡献的数额：1）投保人数量的百分比增长；2）其"成熟"业务的收益，即与我们合作超过一年的保单。1999年我们在这两个方面都表现出色，因此向绝大多数员工支付了相当于工资28.4%的利润分享（总计1.133亿美元）。Tony和我喜欢开具这些支票。

在伯克希尔，我们希望拥有既易于理解又与我们期望员工实现的目标一致的薪酬政策。获取新业务成本高昂（而且如前所述，正变得越来越昂贵）。如果我们将这些成本纳入我们的奖金计算——像我们来到GEICO前管理层所做的那样——我们就是在惩罚我们的员工获取新保单，尽管这些保单非常符合伯克希尔的利益。所以，实际上，我们对员工说，我们将为新业务买单。事实上，因为投保人数量的百分比增长是我们薪酬方案的一部分，我们奖励员工产生这项最初不盈利的业务。然后，我们再额外奖励他们在我们成熟业务上控制成本。

尽管我们做了大量广告，我们最好的新业务来源是现有投保人的口碑推荐，他们对我们的价格和服务总体满意。去年由Kiplinger's Personal Finance Magazine发表的一篇文章很好地描绘了我们在客户满意度方面的状况：该杂志对20个州保险部门的调查显示，GEICO的投诉率远低于大多数主要竞争对手。

我们强劲的推荐业务意味着我们可能每年只需花费5,000万美元做广告就能维持保单数量。这当然是一个猜测，我们永远不会知道它是否准确，因为Tony的脚将一直踩在广告油门上（而我的脚将踩在他的脚上）。尽管如此，我想强调，我们将在2000年花费的3-3.5亿美元广告费用中的主要部分，以及我们在销售顾问、通信和设施方面将产生的大量额外成本，都是我们选择的可选支出，目的是实现显著增长，并在美国人民心中扩展和巩固GEICO品牌的承诺。就我个人而言，我认为这些支出是伯克希尔所能做的最佳投资。通过其广告，GEICO正在与大量家庭建立直接关系，这些家庭平均每年将向我们支付1,100美元。这使我们——在所有公司中，无论销售何种产品——成为全国领先的直接营销者之一。此外，随着我们与越来越多的家庭建立长期关系，现金是流入而不是流出（这里没有互联网经济那套）。去年，随着GEICO将客户基础增加了766,256人，它从运营收益和浮存金增长中获得了5.9亿美元的现金。

在过去三年中，我们将个人汽车保险的市场份额从2.7%提高到4.1%。但我们理所当然地应该进入更多家庭——也许包括你的家庭。给我们打电话，了解一下。约40%查询我们费率的人发现与我们合作可以省钱。这一比例不是100%，因为保险公司在承保判断上有所不同，有些公司对我们对居住在某些地理区域或从事某些职业的驾驶者更宽松。然而，我们的成交率表明，与任何其他向所有人销售保险的全国性保险公司相比，我们更频繁地提供低价。此外，在40个州，我们可以为我们的股东提供特别折扣——通常为8%。只需表明你是伯克希尔的所有者，这样我们的销售顾问就可以做出相应的调整。

我怀着悲伤的心情向你报告，GEICO前董事长Lorimer Davidson于去年11月去世，距他97岁生日仅几天。对GEICO来说，Davy是一位商业巨人，将公司带入了大联盟。对我来说，他是一位朋友、老师和英雄。我在过去的报告中告诉过你他一生对我的善意。显然，如果没有他，我的生活将会发展得很不一样。Tony、Lou Simpson和我在八月拜访了Davy，惊叹于他的思维敏锐——尤其是在所有与GEICO有关的事务上。他是公司直到最后一刻的头号支持者，我们将永远怀念他。

航空服务

我们的两家航空服务公司——FlightSafety International（"FSI"）和Executive Jet Aviation（"EJA"）——都是各自领域的遥遥领先者。EJA通过其NetJets®项目销售和管理喷气式飞机的部分所有权，其规模超过其次两家竞争对手的总和。FSI培训飞行员（以及其他运输专业人员），规模约为其最近竞争对手的五倍。

这些公司的另一个共同特征是它们仍然由创始企业家管理。Al Ueltschi于1951年以10,000美元创立了FSI，Rich Santulli于1986年发明了部分所有权行业。这两人都是卓越的管理者，没有财务上的必要去工作，但因帮助公司成长和卓越而乐在其中。

尽管这两家企业拥有相似的领导地位，它们在经济特征上有所不同。FSI必须投入巨额资本。一台飞行模拟器的成本可高达1,500万美元——而我们拥有222台。此外，每次只有一个人可以在模拟器中接受培训，这意味着FSI每美元收入的资本投资异常高。因此，如果我们想在资本上获得合理回报，运营利润率也必须很高。去年我们在FSI及其持股50%的关联公司FlightSafety Boeing上进行了2.15亿美元的资本支出。

相比之下，在EJA，客户拥有设备，尽管我们当然必须投资于自己的核心机队以确保卓越的服务。例如，感恩节后的周日，EJA一年中最繁忙的一天，对我们的资源造成了压力，因为169架飞机的份额由1,412名客户拥有，其中许多人急于在下午3至6点之间飞回家。在那一天，以及某些其他日子，我们需要供应公司自有的飞机，以确保各方在他们想去的时间到达想去的地方。

尽管如此，我们飞行的大部分飞机归客户所有，这意味着该业务中适度的税前利润率可以产生良好的股本回报。目前，我们的客户拥有价值超过20亿美元的飞机，此外我们还有价值42亿美元的飞机订单。事实上，目前我们业务的限制因素是飞机的可获得性。我们现在接收全球制造的所有商务喷气式飞机中约8%的交付量，我们希望获得更大的份额。尽管EJA在1999年受到供应限制，其经常性收入——月度管理费加上每小时飞行费——增长了46%。

部分所有权行业仍处于起步阶段。EJA正在欧洲建立关键规模，随着时间的推移，我们将扩展到全球。这样做代价高昂——非常高昂——但我们会付出所需的代价。规模对我们和我们的客户都至关重要：在全球空中拥有最多飞机的公司将能够为其客户提供最好的服务。"买一份，得一个机队"在EJA有真正的含义。

EJA享有另一个重要优势，即它的两个最大竞争对手都是飞机制造商的子公司，只销售其母公司制造的飞机。尽管这些都是好飞机，这些竞争对手在客舱风格和任务能力方面受到严重限制。相比之下，EJA提供来自五家供应商的各种飞机。因此，我们可以给客户他需要购买的任何东西——而不是让他得到竞争对手母公司需要出售的东西。

在去年的这份报告中，我描述了我的家人对我们自1995年以来拥有的一架Hawker 1000的四分之一份额（每年200飞行小时）的喜悦。我被我自己的文字搞得如此激动，以至于不久之后，我又签约购买了一架Cessna V Ultra的十六分之一份额。现在，我在EJA和Borsheim's的年支出加起来是我的薪水的十倍。把这一点视为你在我们这里消费的一个粗略指引。

在过去的一年中，伯克希尔的两名外部董事也签约了EJA。（也许我们付给他们的太多了。）你应该知道，他们和我为飞机和服务支付的价格与任何其他客户完全相同：EJA遵循"最惠国"政策，没有人得到特殊交易。

现在，做好准备。去年，EJA通过了终极考验：Charlie签约了。没有其他任何背书能比这更有力地说明EJA服务的价值。请致电1-800-848-6436，索取我们关于部分所有权的"白皮书"。

1999年的收购

在GEICO和Executive Jet，我们最好的新客户来源是我们已经拥有的满意客户。事实上，大约65%的新飞机所有者来自于已经爱上这项服务的现有所有者的推荐。

我们的收购通常以同样的方式发展。在其他公司，高管可能会致力于与投资银行家一起追求收购机会，利用已成为标准化的拍卖流程。在这种操作中，银行家准备了一本"书"，让我想起少年时代的超人漫画。在华尔街版本中，一位原本温和的公司从投资银行家的电话亭中走出来，能够一跳跨越竞争对手，收益比飞驰的子弹还快。被书中对被收购方能力的描述所撩拨，渴望收购的CEO们——在他们冷静外表下都是Lois Lane——随即为之倾倒。

这些书中特别有趣的是对未来多年收益预测的精确程度。然而，如果你问作者-银行家他自己的公司下个月会赚多少，他会采取防御姿态，告诉你商业和市场太不确定了，他无法做出预测。

有一个故事我忍不住要讲：1985年，一家大型投资银行试图出售Scott Fetzer，广泛推销——但没有成功。读到这次失败后，我写信给Ralph Schey，他当时和现在都是Scott Fetzer的CEO，表达了购买该业务的兴趣。我从未见过Ralph，但在一周内我们就达成了交易。不幸的是，Scott Fetzer与该银行的委托书规定，即使银行与找到买方没有任何关系，也要支付250万美元的出售费用。我猜那位牵头银行家觉得他应该为自己的报酬做点什么，于是他慷慨地给我们提供了一本他公司准备的关于Scott Fetzer的书。Charlie以他惯常的机智回应道："我付250万美元不读它。"

在伯克希尔，我们精心制定的收购策略就是等电话响起。令人高兴的是，它有时确实会响，通常是因为之前卖给我们的一位经理向朋友建议考虑步其后尘。

这把我们带到了家具业务。两年前，我讲述了1983年收购内布拉斯加家具店，以及我随后与Blumkin家族的合作如何导致后续与R. C. Willey（1995年）和Star Furniture（1997年）的交易。对我来说，这些关系都非常棒。伯克希尔不仅收购了三家杰出的零售商；这些交易还让我与你所能遇到的最优秀的一些人成为了朋友。

理所当然地，我一直问Blumkin家族、Bill Child和Melvyn Wolff，是否还有更多像你们这样的人。他们一成不变的答案是：新英格兰的Tatelman兄弟和他们非凡的家具业务——Jordan's。

我去年见到了Barry和Eliot Tatelman，我们很快签署了伯克希尔收购该公司的协议。像我们之前的三次家具收购一样，这项业务已在家族中经营了很长时间——自1927年起，当时Barry和Eliot的祖父在波士顿郊区开始了业务。在兄弟俩的管理下，Jordan's在其地区越来越占据主导地位，成为新罕布什尔州以及马萨诸塞州最大的家具零售商。

Tatelman兄弟不仅仅卖家具或管理商店。他们还给客户呈现一种令人眼花缭乱的娱乐体验，称为"购物娱乐"。一个家庭访问商店可以度过一段美妙的时光，同时浏览非凡的商品选择。业务结果同样非凡：Jordan's的每平方英尺销售额是全国所有大型家具运营商中最高的。我敦促你如果在波士顿地区，一定要去他们的一家商店——特别是位于Natick的那家，这是Jordan's最新的店。带上钱。

Barry和Eliot是品格高尚的人——就像伯克希尔其他三家家具业务的同行一样。当他们卖给我们时，他们选择给予每位员工至少50美分，乘以他或她为Jordan's工作的每个小时。这笔付款总计900万美元，来自Tatelman兄弟自己的口袋，而不是伯克希尔的钱。Barry和Eliot非常兴奋地开具了这些支票。

我们的每一家家具业务都是其所在区域的第一名。我们现在在马萨诸塞州、新罕布什尔州、德克萨斯州、内布拉斯加州、犹他州和爱达荷州销售的家具比任何其他人都多。去年，Star的Melvyn Wolff和他的妹妹Shirley Toomim取得了两项重大成功：进军圣安东尼奥和大幅扩建Star在奥斯汀的商店。家具零售业中没有任何业务能像伯克希尔组建的这个集团一样。这对我来说很有趣，对你来说很有利可图。W. C. Fields曾说过："是一个女人让我喝了酒，但不幸的是，我从来没有机会感谢她。"我不想犯同样的错误。我感谢Louie、Ron和Irv Blumkin让我进入家具行业，并在我组建现在这个集团的过程中始终正确地指导我。

现在，我们的第二笔收购交易：它通过我的好朋友、Level 3 Communications董事长兼伯克希尔董事Walter Scott Jr, Jr.来到我们这里。Walter还有许多其他商业联系，其中之一是与MidAmerican Energy，他在这家公用事业公司中持有大量股份，并在其董事会任职。去年九月，在我们都参加的一个加州会议上，Walter随意地问我伯克希尔是否有兴趣对MidAmerican进行一项大额投资，从一开始，与Walter合伙的想法在我看来就是一个好主意。回到奥马哈后，我阅读了MidAmerican的一些公开报告，与Walter和MidAmerican才华横溢的企业家CEO David Sokol进行了两次简短会面。然后我说，在适当的价格下，我们确实希望达成交易。

电力公用事业行业的收购因各种监管规定而变得复杂，包括1935年的《公用事业控股公司法》。因此，我们不得不构建一项交易，以避免伯克希尔获得投票控制权。相反，我们将购买11%的固定收益证券，以及普通股和可交换优先股的组合，这将使伯克希尔拥有MidAmerican不到10%的投票权，但拥有约76%的股权。总的来说，我们的投资约为20亿美元。

Walter以其特有方式用真金白银支持他的信念：他和他的家族将在交易完成时以现金购买更多的MidAmerican股票，使他们的总投资达到约2.8亿美元。Walter还将成为公司的控股股东，我想不出更好的人来担任这一职位。

尽管公用事业行业存在许多监管限制，我们有可能在该领域做出进一步的承诺。如果这样做，涉及的金额可能会很大。

收购会计

我再次想就会计发表一些评论，这次是关于其在收购中的应用。这目前是一个非常具有争议的话题，在尘埃落定之前，国会甚至可能介入（一个真正可怕的想法）。

当一家公司被收购时，通用会计准则（"GAAP"）目前允许两种非常不同的记录交易的方式："购买法"和"权益结合法"。在权益结合法中，股票必须是支付对价；在购买法中，可以用现金或股票支付。无论何种对价，管理层通常厌恶购买法会计，因为它几乎总是要求建立一个"商誉"账户并随后摊销——这一过程使收益承担一项巨大的年度费用，通常持续数十年。相比之下，权益结合法避免了商誉账户，这就是管理层喜欢它的原因。

现在，财务会计准则委员会（"FASB"）已提议终止权益结合法，许多CEO正在备战。这将是一场重要的斗争，所以我们冒昧发表一些意见。首先，我们同意许多管理者的观点，即商誉摊销费用通常是虚假的。你可以在我们网站上的1983年年报附录中，以及在《所有者手册》第55-62页中找到我对此的看法。

对于会计准则要求进行通常在情况下与事实相悖的摊销，这是非常令人不安的：大多数会计费用与实际发生的情况相关，即使它们不能精确衡量它。例如，折旧费用不能精确校准实物资产所遭受的价值下降，但这些费用至少描述了确实发生的一些事情：实物资产无可避免地会恶化。相应地，存货的陈旧费用、应收账款的坏账费用和保修应计费用是反映真实成本的费用。这些费用的年度金额无法精确衡量，但估算它们的必要性是显而易见的。

相比之下，经济商誉在许多情况下并不减少。事实上，在大量实例中——也许是大多数——它的价值随着时间的推移实际上在增长。在特征上，经济商誉很像土地：两种资产的价值肯定都会波动，但价值走向绝非预先确定的。例如，在See's（喜诗糖果），经济商誉以一种不规则但非常显著的方式增长了78年。而且，如果我们经营得当，这种增长很可能至少会再持续78年。

为了逃避商誉费用的虚构，管理者拥抱权益结合法的虚构。这种会计惯例建立在诗意的概念上：当两条河流汇合时，它们的溪流变得无法区分。根据这一概念，一家被并入更大企业的公司并没有被"购买"（即使它经常会收到一大笔"出售"溢价）。因此，不产生商誉，那些令人烦恼的后续收益费用也被消除了。相反，持续实体的会计处理就好像这些企业一直是同一个单位一样。

诗意到此为止。合并的现实通常远非如此：无可争议地存在收购方和被收购方，后者已被"购买"，无论交易是如何构架的。如果你不这么认为，只需问问那些被裁掉的员工哪家公司是征服者，哪家是被征服者。你会发现没有任何混淆。所以在这一点上，FASB是正确的：在大多数合并中，确实发生了购买。是的，确实存在一些真正的"平等合并"，但它们少之又少。

Charlie和我相信有一种基于现实的方法，既能让正确希望记录购买的FASB满意，也能满足管理层对商誉减值的荒谬费用的反对。我们首先让收购公司按其公允价值记录购买价格——无论是用股票还是现金支付。在大多数情况下，这一程序将产生一笔代表经济商誉的大额资产。然后我们将这笔资产留在账面上，不要求摊销。之后，如果经济商誉受损（有时会如此），它将被减记，就像任何其他被判断为受损的资产一样。

如果我们提议的规则被采纳，它应该追溯适用，以便收购会计在全美国保持一致——这与今天的情况相去甚远。一个预测：如果这一计划生效，管理层将更明智地构建收购，决定使用现金还是股票基于对股东的真实后果，而不是对报告收益的不真实后果。

在我们对Jordan's的收购中，我们遵循了一种将为我们的股东最大化现金产出但最小化我们向你报告收益的程序。伯克希尔以现金购买资产，这种处理方式在我们的纳税申报表上允许我们在15年期间摊销产生的商誉。显然，这种税收抵扣实质性地增加了业务交付的现金金额。相比之下，当以现金购买股票而非资产时，产生的商誉摊销不能在税前扣除。这两种方法之间的经济差异是显著的。

从收购公司的经济角度来看，最差的交易是股票换股票的收购。在这种情况下，往往支付了巨额价格，但无论是被收购方的股票还是其资产都没有获得税基的提升。如果被收购实体随后被出售，其所有者可能欠下巨额资本利得税（税率为35%或更高），即使出售可能确实产生了重大经济亏损。

我们在伯克希尔做过一些使用远非最优税务结构的交易。这些交易之所以发生，是因为卖方坚持某种特定结构，并且总的来说，我们仍认为收购有道理。然而，我们从未为了使我们的数字看起来更好而做过结构低效的交易。

报告收益来源

下表显示了伯克希尔报告收益的主要来源。在此表述中，收购会计调整未分配至其所适用的具体业务，而是汇总并单独列示。这种处理方式让你能够看到我们的业务如果未被我们收购时所报告的收益情况。出于第61页讨论的原因，这种表示形式对我们来说比采用通用会计准则（GAAP）对公司更有用——后者要求将收购溢价按业务逐项冲销。当然，我们在表格中显示的总收益与经审计财务报表中的GAAP总额相同。

（单位：百万美元）

(1) 自1998年8月7日起包含Executive Jet | (2) 自1999年11月13日起包含Jordan's Furniture | (3) 不含金融业务利息费用 | (4) 包含General Re 1998年十天运营 |

我们的制造、零售和服务业务几乎全部在1999年取得了卓越的业绩。例外是Dexter Shoe，那里的不足并非由于管理问题：在技能、精力和工作投入方面，Dexter的高管与其他管理者不相上下。但我们主要在美国生产鞋子，而国内生产商已变得极难有效竞争。1999年，该国购买的13亿双鞋中约93%来自国外，那里的劳动力成本极低是常态。

将Dexter和H. H. Brown合计，我们目前是国内领先的鞋子制造商，并且很可能继续保持下去。我们在美国工厂有忠诚、高技能的工人，我们希望在这里保留我们所能保留的每一个工作岗位。然而，为了保持生命力，我们正越来越多地从国际上采购我们的产出。在这样做时，我们发生了重大的遣散和搬迁费用，这些费用包含在我们在表格中显示的收益中。

几年前，Helzberg's，我们拥有200家店铺的珠宝业务，需要进行运营调整以将利润率恢复到适当水平。在Jeff Comment的领导下，这项工作完成了，利润大幅回升。在鞋子业务中，我们有Harold Alfond、Peter Lunder、Frank Rooney和Jim Issler负责，我相信我们将在未来几年看到类似的改善。

See's Candies（喜诗糖果）值得特别提及，因为它去年实现了创纪录的24%的营业利润率。自1972年我们以2,500万美元收购See's以来，它已赚取8.57亿美元的税前利润。而且，尽管有所增长，该业务所需的额外资本极少。将这一表现的功劳归于Chuck Huggins。Charlie和我从收购之日起就让他负责，他对产品质量和友好服务的狂热坚持回报了客户、员工和所有者。

Chuck每年都在进步。当他46岁接管See's时，公司的税前利润（以百万计）大约是他年龄的10%。今天他74岁，这一比率已增至100%。发现这一数学关系之后——让我们称之为Huggins定律——Charlie和我现在一想到Chuck的生日就兴奋不已。

关于我们各项业务的更多信息见第39-54页，你也可以在那里找到以GAAP基础报告的分部收益。此外，在第63-69页，我们将伯克希尔的财务数据按非GAAP基础重新排列为四个分部，这种表述方式与Charlie和我对公司的思考方式相对应。

透视收益

报告收益是衡量伯克希尔经济进步的不足够指标，部分原因在于前面表格中显示的数字仅包括我们从投资对象处收到的股息——尽管这些股息通常只代表归属于我们所有权的收益的一小部分。并不是我们介意这种资金的分配，因为总的来说，我们认为被投资对象的未分配收益对我们来说比分配出来的部分更有价值。我们这样想的原因很简单：我们的投资对象经常有机会以高回报率进行再投资。那么，我们为什么希望它们分配出来呢？

然而，为了描绘比报告收益更接近伯克希尔经济现实的情况，我们采用了"透视收益"的概念。按照我们的计算，这些包括：（1）前面部分报告的运营收益，加上；（2）我们在主要投资对象留存运营收益中的份额——根据GAAP会计，这些未反映在我们的利润中，减去；（3）如果这些投资对象的留存收益被分配给我们，伯克希尔将支付的税款的备抵。在统计"运营收益"时，我们排除收购会计调整以及资本利得和其他重大非经常性项目。

下表列出了我们1999年的透视收益，尽管我警告你，这些数字只能是近似值，因为它们基于许多判断性决策。（这些投资对象支付给我们的股息已包含在第13页分项的运营收益中，主要在"保险集团：净投资收益"项下。）

(1) 不包括归属于少数股东的股份 (2) 按年度平均持股比例计算 (3) 使用的税率为14%，即伯克希尔对其收到的股息支付的税率

投资

下面我们列出了我们的普通股投资。1999年末市值超过7.5亿美元的投资已单独列出。

1999年12月31日

*代表计税成本，总额比GAAP成本低6.91亿美元。

我们在1999年做了很少的投资组合变动。正如我之前提到的，我们重仓投资的几家公司去年的业务结果令人失望。然而，我们相信这些公司拥有重要的竞争优势，这些优势将随着时间的推移持续存在。这种属性——能够带来良好的长期投资结果——是Charlie和我偶尔相信我们能够识别出来的。但更多时候，我们不能——至少不能以高度的确信度做到。顺便说一句，这解释了我们为什么不持有科技公司的股票，尽管我们分享科技产品和服务将改变我们社会的普遍观点。我们的问题——我们无法通过学习来解决——是我们不知道科技领域哪些参与者拥有真正持久的竞争优势。

我们应该补充，我们在科技方面缺乏洞见并不会让我们苦恼。毕竟，有很多商业领域是Charlie和我在资本配置上没有特殊专长的。例如，在评估专利、制造工艺或地质前景时，我们一无所长。所以我们根本不去涉足这些领域的判断。

如果说我们有什么优势的话，那就是认识到什么时候我们在自己的能力圈内良好运作，什么时候我们正在接近其边界。预测在快速变化行业中运营的公司的长期经济前景，完全超出了我们的能力边界。如果其他人声称在这些行业具有预测能力——并且似乎有股票市场行为验证了他们的说法——我们既不羡慕也不模仿他们。相反，我们只是坚持我们理解的东西。如果我们误入歧途，那将是无意中发生的，而不是因为我们变得不安分，用希望取代了理性。幸运的是，几乎可以肯定，在伯克希尔划定的圈内，不时会有机会让我们做得很好。

目前，我们已经拥有的好企业的股价并不那么有吸引力。换句话说，我们对这些企业的感觉远好于它们的股票。这就是为什么我们没有增持现有持仓。然而，我们还没有以重大方式缩减我们的投资组合：如果选择是在一家可疑的企业以舒适的价格和一家舒适的企业以可疑的价格之间，我们更偏好后者。然而，真正引起我们注意的是一家舒适的企业以舒适的价格。

我们对所持有证券价格的保留意见也适用于股票价格的总体水平。我们从未试图预测股市在下个月或下一年会做什么，我们现在也不试图这样做。但是，正如我在附上的文章中指出的，股票投资者目前对未来回报的预期似乎疯狂地乐观。

我们看到公司利润的增长在很大程度上与国内生产总值（GDP）挂钩，我们看到GDP的实际增长率约为3%。此外，我们假设了2%的通货膨胀。Charlie和我对2%的准确性没有特别的信念。然而，这是市场的观点：通胀保值国债（TIPS）的收益率比标准国债低约两个百分点，如果你认为通胀率会高于这个水平，你只需买入TIPS并做空国债就能获利。

如果利润确实与GDP一起以约5%的速度增长，那么美国企业的估值不太可能攀升太多。加上一些股息，你得到的股票回报将远远低于大多数投资者过去经历过的或对未来预期的水平。如果投资者的预期变得更加现实——几乎肯定会的——市场调整很可能是剧烈的，特别是在投机集中的领域。

伯克希尔有朝一日将有机会在股票市场部署大量现金——我们对此有信心。但正如歌中所唱的："谁知道在哪里，在何时？"与此同时，如果有人开始向你解释这个"迷人"市场真正狂热部分中正在发生的事情，你也许可以记住另一句歌词："傻瓜给你理由，智者从不尝试。"

股份回购

最近，一些股东向我们建议伯克希尔回购其股票。通常，这些请求是基于理性的，但也有一些依靠虚假的逻辑。

只有一种事实组合使公司回购其股票是明智的：首先，公司拥有可用资金——现金加上合理的借款能力——超出业务的近期需求；其次，发现其股票在市场中的交易价格低于其内在价值（按保守估算）。对此我们加上一条告诫：股东应已获得他们估算该价值所需的所有信息。否则，内部人可以利用不知情的合伙人，以真实价值的一小部分买断他们的权益。我们偶尔看到过这种情况发生。通常，当然，诡计是用来推高股价，而非打压。

我所说的业务"需求"有两种：第一，公司为维持其竞争地位必须做出的支出（如Helzberg's的门店改造）；第二，旨在业务增长的、管理层期望每花费一美元生产超过一美元价值的可选支出（R. C. Willey向爱达荷州的扩张）。

当可用资金超过这些需求时，一家拥有增长导向股东群体的公司可以收购新业务或回购股票。如果一家公司的股票交易价格远低于内在价值，回购通常最有意义。在1970年代中期，实施回购的智慧几乎是在对管理层尖叫，但很少有人响应。在大多数情况下，那些这样做的公司使其所有者变得比采取其他行动方案时富有得多。事实上，在1970年代（以及此后的一些年间断性出现的时期），我们寻找那些大量回购自己股票的公司。这通常是一个提示，表明公司既被低估，又由以股东为导向的管理层经营。

那个时代已经过去了。现在，回购风靡一时，但太多时候是为了一个未说明的——在我们看来，不光彩的——原因：拉升或支撑股价。今天选择卖出的股东当然会从任何买方受益，无论其起源或动机如何。但持续股东会被高于内在价值的回购所惩罚。花1.10美元买1美元的钞票对于那些留下来的人来说不是好生意。

Charlie和我承认，我们只在估算一小部分交易股票的估值时感到有信心，而且只有在使用一系列价值范围而不是某种伪精确数字时才有信心。然而，在我们看来，许多现在进行回购的公司正在以牺牲留守股东的利益为代价，多付钱给离开的股东。为这些公司辩护，我要说CEO对自己企业的乐观态度是很自然的。他们对这些企业的了解也远比我多。然而，我不禁感到，太多时候，今天的回购是由管理层"展现信心"或赶时髦的愿望所支配的，而不是出于提升每股价值的愿望。

有时，公司也说他们在回购股票，以抵消在远低于当前价格时授予的股票期权行权时所发行的股票。这种"高买低卖"的策略是许多不幸的投资者曾经采用过的——但从来不是故意的！然而，管理层似乎非常愉快地遵循这种反常行为。

当然，期权授予和回购都可能是有意义的——但如果确实如此，那并不是因为这两项活动在逻辑上相关。理性地说，一家公司回购股票或发行股票的决策应该独立成立。仅仅因为股票曾被发行以满足期权——或出于任何其他原因——并不意味着应该以高于内在价值的价格回购股票。相应地，一只以远低于内在价值的价格交易的股票应该被回购，无论之前是否发行过股票（或者可能因为有未平仓的期权）。

你应该知道，在过去某些时候，我犯了未进行回购的错误。对伯克希尔价值的评估当时过于保守，或者我对某些替代资金用途过于热衷。因此，我们错过了一些机会——尽管在这些时点，伯克希尔的交易量太轻，我们无法大量买入，这意味着我们每股价值的增长将微乎其微。（以低于每股内在价值25%的价格回购一家公司2%的股票，最多只能产生该价值0.5%的增长——如果这些资金可以替代性地部署于价值建设举措中，则增长更少。）

我们收到的一些信件清楚地表明，写信人并不关心内在价值的考虑，而是希望我们宣布回购意向，以便股价上涨（或停止下跌）。如果写信人想在明天卖出，他的想法对他来说是有道理的——对他而言！但如果他打算持有，他反而应该希望股价下跌并产生足够的交易量，以便我们能够大量买入。这是回购计划能够对持续股东产生任何真正利益的唯一方式。

我们不会回购股票，除非我们相信伯克希尔股票的交易价格远低于保守计算的内在价值。我们也不会试图推高或打压股价。（无论是公开还是私下，我都从未告诉任何人买入或卖出伯克希尔股票。）相反，我们将向所有股东——以及潜在股东——提供如果角色互换我们希望获得的相同的估值相关信息。

最近，当A股跌破45,000美元时，我们考虑进行回购。然而，我们决定——如果我们确实选择进行任何回购的话——推迟买入，直到股东有机会审阅本报告。如果我们确实发现回购有意义，我们将只在纽约证券交易所（"NYSE"）上罕见地挂出买盘。相反，我们将回应直接向我们提出的、在NYSE买价或以下的卖出报价。如果你想卖出股票，请让你的经纪人致电Mark Millard，电话402-346-1400。当交易发生时，经纪人可以在"第三市场"或NYSE上记录。如果B股以超过A股2%的折扣交易，我们将更倾向于购买B股。我们不会参与少于10股A股或50股B股的交易。

请明确一点：我们永远不会以阻止伯克希尔股价下跌为目的进行购买。相反，我们将在我们认为购买是公司资金有吸引力的用途时进行购买。回购充其量只会对我们股票内在价值的未来增长速度产生非常微小的影响。

股东指定捐赠

约97.3%的合格股份参与了伯克希尔1999年的股东指定捐赠计划，捐赠总额为1,720万美元。该计划的完整描述见第70-71页。在此计划实施的19年中，伯克希尔累计按照我们股东的指示捐赠了1.47亿美元。伯克希尔的其他捐赠由我们的子公司完成，它们遵循了被收购前存在的慈善模式（不同之处在于，前所有者自己承担其个人慈善责任）。总体而言，我们的子公司在1999年做出了1,380万美元的捐赠，包括250万美元的实物捐赠。

要参与未来的计划，你必须拥有以实际所有者名义（而非经纪人、银行或存管机构的代持人名义）注册的A类股票。在2000年8月31日未以此方式注册的股票将无资格参与2000年的计划。当你收到我们的捐赠表格时，请及时寄回，以免被搁置或遗忘。截止日期后收到的指定将不予受理。

年度股东大会

今年的"资本家伍德斯托克周末"将采用与近年略有不同的形式。我们需要做出改变，因为过去三年为我们提供良好服务的Aksarben体育馆正逐渐关闭。因此，我们将搬迁至Civic Auditorium（位于18街和19街之间的Capitol Avenue，Doubletree酒店后面），这是奥马哈唯一能提供我们所需空间的其他设施。

然而，Civic位于奥马哈市中心，如果我们在工作日在那里开会，将造成停车和交通噩梦。因此，我们将于4月29日（星期六）召开会议，早上7点开门，8:30开始播放电影，9:30会议正式开始。与以往一样，我们将持续到下午3:30，中午短暂休息用餐，餐饮将在Civic的小吃摊位提供。

随本报告附送的委托材料附件说明了如何获得进入会议和其他活动所需的凭证。关于机票、酒店和租车预订，我们再次签约美国运通（800-799-6634）为你提供特别帮助。按照我们的惯例，我们将从较大的酒店发巴士前往会场。会议结束后，这些巴士将返回酒店以及Nebraska Furniture Mart、Borsheim's和机场。即便如此，你可能会发现租辆车很有用。

我们已将2002年和2003年的会议安排在了传统的五月第一个星期六。然而，在2001年，Civic在那个星期六已被预订，所以我们将在4月28日开会。在任何周末，Civic都应该能很好地满足我们的需求，因为届时附近的停车场、车库和街道将有充足的停车位。我们还能大大扩展给参展商的空间。因此，克服我惯常的商业矜持，我将确保你在Civic看到广泛的伯克希尔产品展示供你购买。作为基准，1999年股东购买了3,059磅See's糖果、16,155美元的World Book产品、1,928双Dexter鞋、895套Quikut刀具、1,752个带有伯克希尔·哈撒韦标志的高尔夫球和3,446件伯克希尔服装。我知道你们可以做得更好。

去年，我们还发起了至少八份Executive Jet飞机份额的销售。我们将再次在奥马哈机场展示一系列机型，供你在周六和周日参观。请向Civic的EJA代表咨询查看任何这些飞机。

Dairy Queen也将在Civic现场，并再次将所有收益捐给儿童奇迹网络。去年我们售出了4,586个Dilly®棒、软糖棒和香草/橙味棒。此外，GEICO将设有一个展位，由来自全国各地的多位顶级顾问驻守，他们随时准备为你提供汽车保险报价。在大多数情况下，GEICO将能够为你提供特别的股东折扣。带上你现有保险的详细信息，看看我们是否能帮你省些钱。

最后，Ajit Jain和他的同事将到场，提供无佣金年金和在其他地方很少能获得的巨额责任的保单。与Ajit谈谈，了解如何保护自己和家人免受1,000万美元判决的影响。

NFM新装修的综合商场位于72街Dodge和Pacific之间，占地75英亩，周一至周五营业时间为上午10点至晚上9点，周六和周日上午10点至下午6点。该商家提供无可比拟的丰富商品——家具、电子产品、电器、地毯和电脑——全部以无法匹敌的价格出售。1999年，NFM在其72街的店面实现了超过3亿美元的销售额，在一个67.5万人口的大都市区，这简直是一个奇迹。在4月27日星期四至5月1日星期一期间，任何出示会议凭证的股东将获得通常仅给予员工的折扣。我们在过去几年中向股东提供了这一优惠，销售额惊人。在去年为期五天的"伯克希尔周末"中，NFM的销售额为798万美元，比1998年增长了26%，比1997年增长了51%。

Borsheim's——除Tiffany曼哈顿店以外全美最大的珠宝店——将举办两场仅限股东的活动。第一场是4月28日星期五晚上6点至10点的香槟甜点派对。第二场，主要的盛会，将于4月30日星期日上午9点至下午6点举行。那天，Charlie和我将在现场签署销售票据。股东价格将从周四到周一有效，因此如果你希望避开最拥挤的人群（将在周五晚上和周日形成），请在其他时间前来并表明你是股东。周六我们将营业至晚上7点。Borsheim's的毛利率比其主要竞争对手整整低二十个百分点，所以准备被我们的价格和选择所震撼吧。

在Borsheim's外的商场，我们将再次有Bob Hamman——这项运动有史以来最优秀的桥牌选手——在周日与我们的股东对弈。我们还将有几位其他高手在额外的桌子上对弈。1999年，我们的需求超过了桌子数量，但今年我们将解决这个问题。

Patrick Wolff，两届美国国际象棋冠军，将再次在商场中蒙眼下棋，迎战所有挑战者。他告诉我，他从未尝试过在这种障碍下同时玩超过四局，但今年可能会尝试将限制提高到五或六局。如果你是国际象棋迷，接受Patrick的挑战——但务必在你走第一步之前检查他的眼罩。

Gorat's——我最喜欢的牛排馆——将在4月30日星期日再次专门对伯克希尔股东开放，服务时间为下午4点至午夜左右。请记住，没有预订，你不能在周日来Gorat's。请于4月3日（但不得在此之前）致电402-551-3733预订。如果周日已订满，请在你将在城里的其他晚上试试Gorat's。我大约每周做一次Gorat's的"质量检查"，可以报告他们的三成熟T骨牛排（配双份土豆饼）在全国仍然无与伦比。

通常的棒球赛将于周六晚上7点在Rosenblatt体育场举行。今年，Omaha Golden Spikes将对阵Iowa Cubs。请早到，因为真正的精彩发生在开场前。去年参加的人看到了你们的主席向Ernie Banks投球。

这次交锋被证明是体育界等待已久的巅峰对决。前几个投球之后——并非我的最佳状态，但我何时投出过最佳球？——我投出一记近身球给Ernie，只是为了让他知道谁在掌控局面。Ernie冲向投手丘，我冲向本垒板。但碰撞得以避免，因为我们在到达彼此之前已经筋疲力尽。

Ernie对自己去年的表现不满意，整个冬天都在研究比赛录像。你可能知道，Ernie在作为小熊队球员的职业生涯中有512支本垒打。现在他已经发现了我投球动作中致命的弱点，他期望在4月29日打出第513支。然而，我学会了新的方法来伪装我的"飘动球"。来观看这场对决吧。

我应该补充，我已经从Ernie那里得到了承诺，他不会向我打出"回击球"，因为我永远来不及躲避。我的反应速度就像Woody Allen的，他说他的反应如此之慢，以至于有一次被一辆由两个人推着的车撞到了。

我们的委托书包含关于获取比赛门票的说明，以及大量其他有助于你享受奥马哈之旅的信息。加入我们在Capitol Avenue的资本家盛会吧。

沃伦·巴菲特 2000年3月1日 董事会主席